J’ai retiré le mot « agile » de mes pages d’offres, remplacé par Product Operating Model. Pas par posture, par cohérence : l’agile n’est pas mort, il a gagné. Et 64 % des dirigeants IT préparent déjà leur DSI agentique (Gartner, 2026).

Le contexte : l’agile a gagné, il ne différencie plus

Entre 2015 et 2025, j’ai accompagné des dizaines de DSI dans leur bascule agile. SAFe, LPM, trains de release, cérémonies trimestrielles. Le vocabulaire tenait lieu de feuille de route.

En 2026, les DSI ont bouclé ce chapitre. Elles ne cherchent plus à « devenir agiles » : elles cherchent à industrialiser l’IA sans casser leur capacité de livraison. Le constat est brutal : selon le baromètre CAST × Cigref de mars 2026, les DSI françaises mesurent 20,75 % de gains de productivité IA en moyenne. Mais les processus hérités les absorbent aussitôt. Sprints figés, validations manuelles, gouvernance en silo.

Le paradoxe est cruel : plus une DSI est mature sur l’agile, plus elle peine à intégrer les agents IA dans ses flux produits. Le cadre 2015 a gagné, et il étouffe désormais les gains de 2026.

Un cabinet qui parle encore « transformation digitale » ou « passage à l’échelle agile » en 2026 parle une langue morte. Les CIO avancés ont déjà tourné la page.

Le lexique post-SAFe qui remplace l’agile

Depuis six mois, j’ai refondu mes offres autour d’un nouveau noyau sémantique. Trois concepts structurants remplacent l’ancien lexique.

Du mode projet au Product Operating Model

Le Product Operating Model n’est pas une méthode. C’est un choix d’allocation de valeur. Il acte la mort du mode projet : fin des livraisons sur périmètre fixe, fin du sprint comme unité de travail universelle.

À la place, des équipes produit pérennes branchées sur des chaînes de valeur, qui intègrent nativement les agents IA dans leur cycle de livraison. Le SDLC n’est plus un tunnel séquentiel, c’est un flux orchestré où le développeur augmenté produit à une vitesse incompatible avec les validations manuelles de 2020.

Des chaînes de valeur aux Agentic Value Streams

Les chaînes de valeur traditionnelles étaient cartographiées en humains qui manipulent des systèmes. Les Agentic Value Streams intègrent les agents IA comme acteurs du flux, pas comme add-ons. Chaque initiative se trace jusqu’à l’impact métier livré, avec mesure explicite de la contribution de l’IA.

Le portefeuille IT ne se pilote plus par la vélocité d’équipe. Il se pilote par la valeur livrée le long des Agentic Value Streams.

Du CIO solo au Trio CIO-CISO-CDO

Wavestone observe la même rupture dans son dossier Tendances 2026 : la gouvernance IA performante repose sur un trio CIO-CISO-CDO. Aucune de ces fonctions ne détient à elle seule la vision. La bascule culturelle est aussi profonde que la bascule technique — c’est tout l’enjeu de la transformation IA des directions IT.

Trois concepts, zéro redondance avec l’ancien lexique : voilà le vocabulaire 2026.

4 signaux que votre DSI parle une langue morte

Testez votre propre DSI contre cette grille. Quatre signaux indiquent que votre vocabulaire n’est pas aligné 2026 :

1. Votre roadmap IT parle encore de « passage à l’échelle agile » sans mention explicite d’IA agentique ou de Product Operating Model
2. Votre gouvernance IA reste dans les mains du seul DSI, sans instance trio CIO-CISO-CDO formalisée
3. Votre cartographie des chaînes de valeur n’intègre pas les agents IA comme acteurs du flux
4. Votre portefeuille se pilote encore par la vélocité d’équipe, pas par la valeur livrée

Un seul signal allumé ? Votre DSI est en retard sur son propre langage. Deux ou plus ? Le décalage vocabulaire / réalité devient un angle mort stratégique.

Le vocabulaire trace les priorités. Une DSI qui parle encore 2020 arbitre encore ses investissements avec les grilles de 2020 — au moment où ses concurrentes passent à celles de 2026.

Pour aller plus loin

L’agile n’est pas mort : il est devenu le standard invisible, celui qui ne se revendique plus. 2026 impose un nouveau marqueur de maturité : la capacité à industrialiser l’IA dans un modèle opérationnel cohérent.

Chez AEP, j’ai tiré cette conséquence jusqu’au bout dans mes offres et mon lexique. Les DSI qui prendront le virage seront celles qui oseront questionner leur propre vocabulaire.

Quel mot utilisez-vous encore pour décrire votre DSI, et qui ne veut plus rien dire en 2026 ?

Maillage interne : Product Operating Model · Leadership Transformation IA · Gouvernance IA & AI Act

Sources : CAST × Cigref (mars 2026) · Gartner 2026 CIO Survey (octobre 2025) · Wavestone Tendances 2026 (février 2026)

L’article J’ai retiré l’agile : place au Product Operating Model est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

La Gestion Financière et Budgétaire IT constitue le septième pilier d’un CIO Office, cet article détaille ces différentes composantes.

La transformation numérique et l’adoption croissante des technologies émergentes entraînent une augmentation significative des dépenses IT. La gestion financière et budgétaire IT devient un levier stratégique essentiel pour aligner les investissements technologiques sur la performance économique et la création de valeur pour l’entreprise.

Un budget IT maîtrisé permet d’équilibrer innovation et rentabilité, tout en assurant une gestion optimale des coûts et des ressources technologiques.

1. Définition de la Gestion Financière et Budgétaire IT

La gestion financière IT englobe l’ensemble des processus visant à planifier, contrôler et optimiser les coûts liés aux infrastructures, aux applications et aux services informatiques. Elle s’appuie sur une approche structurée pour suivre les dépenses IT, évaluer leur impact et ajuster les investissements en fonction des priorités stratégiques de l’entreprise.

2. Composantes Clés de la Gestion Budgétaire IT

2.1. Élaboration du Budget IT

📌 Objectif : Déterminer les besoins financiers pour soutenir la stratégie IT et allouer les ressources en conséquence.

📌 Actions :

• Définir les postes budgétaires : infrastructure, logiciels, cybersécurité, maintenance, innovation.
• Intégrer les coûts cachés (formation, support technique, obsolescence des équipements).
• Évaluer les projets IT prioritaires et estimer leur ROI (Retour sur Investissement).

📌 Exemple : Une entreprise souhaitant migrer vers le cloud devra intégrer dans son budget les frais de migration, les coûts d’abonnement, les frais de formation et les coûts de maintenance post-déploiement.

2.2. Suivi des Dépenses IT

📌 Objectif : Assurer un contrôle précis des coûts pour éviter les dépassements budgétaires.

📌 Actions :

• Mettre en place un tableau de suivi des dépenses IT en temps réel.
• Identifier les écarts entre budget prévisionnel et dépenses réelles.
• Définir des indicateurs financiers IT : Coût total de possession (TCO), coût par utilisateur, coût par application.

📌 Exemple : Un DSI peut suivre le coût d’une application SaaS sur 12 mois pour ajuster les abonnements en fonction de l’usage réel.

2.3. Optimisation des Coûts IT

📌 Objectif : Réduire les coûts tout en améliorant la performance des services IT.

📌 Actions :

• Rationaliser le portefeuille IT : Éliminer les logiciels et infrastructures sous-utilisés.
• Négocier avec les fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions contractuelles.
• Automatiser les processus IT pour réduire la charge opérationnelle.

📌 Exemple : Un audit des licences logicielles peut révéler que certains outils sont sous-exploités et être remplacés par des alternatives plus rentables.

2.4. Calcul et Suivi du ROI des Investissements IT

📌 Objectif : Mesurer l’impact des dépenses IT sur la rentabilité globale de l’entreprise.

📌 Actions :

• Analyser le coût total de possession (TCO) et la valeur commerciale générée par les projets IT.
• Comparer les performances avant/après l’implémentation d’une nouvelle technologie.
• Prioriser les investissements en fonction de leur potentiel de création de valeur.

📌 Exemple : Évaluer si le passage d’un datacenter on-premise à une solution cloud génère des économies à long terme malgré un coût initial plus élevé.

2.5. Reporting Financier IT et Communication avec la Direction

📌 Objectif : Fournir une visibilité claire sur les finances IT pour une prise de décision éclairée.

📌 Actions :

• Générer des rapports financiers IT pour les décideurs.
• Expliquer la valeur ajoutée des investissements IT en termes de compétitivité et de productivité.
• Établir des tableaux de bord pour suivre les tendances de dépenses et d’usage IT.

📌 Exemple : Un CIO peut utiliser un tableau de bord interactif pour montrer à la direction les bénéfices financiers de la transformation digitale en cours.

3. Avantages d’une Bonne Gestion Financière IT

✅ Maîtrise des coûts : Une allocation budgétaire optimisée évite les gaspillages et maximise la rentabilité.

✅ Alignement avec la stratégie business : Un budget IT structuré soutient les priorités stratégiques de l’entreprise.

✅ Réduction des risques financiers : Anticiper les coûts évite les dépassements imprévus et sécurise les investissements.

✅ Valorisation des investissements IT : Un suivi rigoureux du ROI des projets IT justifie les décisions auprès des parties prenantes.

4. Défis et Solutions pour une Gestion Budgétaire IT Efficace

❌ 1. Budgets IT sous-estimés ou rigides

📌 Problème : Manque d’anticipation des coûts indirects.

📌 Solution : Intégrer une marge d’ajustement budgétaire et prévoir des réévaluations trimestrielles.

❌ 2. Coûts cachés des technologies

📌 Problème : Manque de visibilité sur les coûts de maintenance, de formation et de mise à jour.

📌 Solution : Mettre en place un audit régulier des dépenses IT pour identifier ces coûts.

❌ 3. Difficulté à mesurer le ROI des investissements IT

📌 Problème : La valeur d’un projet IT peut être difficile à quantifier.

📌 Solution : Définir des KPIs financiers clairs (coût par utilisateur, économies réalisées, temps de retour sur investissement).

❌ 4. Manque de communication avec la direction

📌 Problème : La direction perçoit souvent l’IT comme un centre de coûts plutôt qu’un levier stratégique.

📌 Solution : Présenter des rapports financiers IT orientés valeur et démontrer l’impact direct des technologies sur la performance de l’entreprise.

5. Bonnes Pratiques pour une Gestion Budgétaire IT Réussie

✔ Planifier le budget IT avec une approche agile, permettant des ajustements en fonction des évolutions stratégiques.

✔ Utiliser des outils de reporting automatisés pour améliorer la transparence financière.

✔ Mettre en place un modèle FinOps pour optimiser les coûts du cloud et éviter les dépenses inutiles.

✔ Favoriser une communication efficace entre DSI et direction financière pour aligner vision technologique et stratégie économique.

Conclusion

Une gestion financière et budgétaire IT efficace ne se limite pas à la maîtrise des coûts, elle est un vecteur de compétitivité et de création de valeur pour l’entreprise. En alignant investissements technologiques et performance économique, les entreprises peuvent maximiser leur agilité, leur rentabilité et leur innovation.

Consultez notre offre sur les CIO Office.

Pour aller plus loin, découvrez nos articles sur chacune des dimensions du CIO Office :

1. CIO Office – Modèle Opérationnel et Gouvernance IT
2. CIO Office –  Planification Stratégique IT et Gestion de l’Innovation
3. CIO Office – Architecture d’Entreprise
4. CIO Office – Gouvernance des Technologies
5. CIO Office – Gestion de portefeuille IT
6. CIO Office – Gestion des Fournisseurs et Partenaires IT
7. CIO Office – Gestion des Risques et Conformité IT

L’article CIO Office – Gestion Financière et Budgétaire IT est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

La Gestion de portefeuille IT constitue le cinquième pilier d’un CIO Office, cet article détaille ces différentes composantes.

Dans un contexte où les projets IT se multiplient, la gestion efficace des ressources et des investissements technologiques devient un enjeu stratégique majeur.

Une mauvaise gestion de portefeuille IT peut entraîner des dépassements budgétaires, un manque de priorisation et une complexité accrue. La gestion de portefeuille IT permet de sélectionner, prioriser et piloter les projets et actifs technologiques de manière alignée avec les objectifs de l’entreprise.

1. Définition de la Gestion de portefeuille IT

La gestion de portefeuille IT est une discipline visant à optimiser les investissements technologiques en prenant en compte les priorités stratégiques, les ressources disponibles et la valeur ajoutée de chaque projet.

Elle repose sur trois piliers fondamentaux :

• Priorisation des initiatives IT – Sélectionner les projets à forte valeur ajoutée.
• Optimisation des ressources – Assurer une allocation efficace des budgets, talents et infrastructures.
• Suivi de la performance et ajustement – Évaluer en continu les résultats et adapter la stratégie IT.

Les Étapes Clés de la Gestion de Portefeuille IT

1.1. Identification et Inventaire des Actifs IT

📌 Objectif : Établir une vision claire du portefeuille IT existant.

📌 Actions :

• Recenser les applications, infrastructures et projets IT en cours.
• Évaluer leur utilité, performance et coût.
• Éliminer les solutions redondantes ou obsolètes.

📌 Exemple : Un audit IT révèle que plusieurs applications ERP sont sous-utilisées, permettant une réduction de 15% des coûts logiciels.

1.2. Évaluation et Priorisation des Projets IT

📌 Objectif : Affecter les ressources aux projets ayant le plus d’impact stratégique.

📌 Actions :

• Définir des critères de priorisation : ROI, impact métier, complexité, risques.
• Utiliser une matrice de priorisation pour classer les projets (ex : matrice Eisenhower, scoring IT).
• Arbitrer les investissements en fonction des objectifs business et de la disponibilité des ressources.

📌 Exemple : Une DSI décide de retarder un projet d’optimisation CRM pour accélérer la migration Cloud, qui génère un ROI plus rapide.

1.3. Allocation Optimale des Ressources IT

📌 Objectif : Assurer une utilisation efficace des talents, du budget et des infrastructures.

📌 Actions :

• Mettre en place une gouvernance de gestion des ressources IT.
• Suivre la charge de travail des équipes IT pour éviter la surcharge.
• Mutualiser les licences, infrastructures et expertises pour optimiser les coûts.

📌 Exemple : Une entreprise passe d’un hébergement sur site à un Cloud hybride, réduisant ainsi ses coûts d’infrastructure de 30%.

1.4. Suivi et Reporting de la Performance des Projets IT

📌 Objectif : Vérifier que les projets IT apportent la valeur attendue et ajuster la stratégie en conséquence.

📌 Actions :

• Définir des KPIs IT : respect des délais, budgets, adoption des solutions, impact métier.
• Mettre en place un tableau de bord de gestion de portefeuille IT.
• Organiser des revues trimestrielles du portefeuille IT pour réajuster les priorités.

📌 Exemple : Un constructeur automobile ajuste son plan de transformation IT après avoir constaté que certaines solutions IA prennent plus de temps à être adoptées.

1.5. Gestion des Risques IT dans le Portefeuille de Projets

📌 Objectif : Minimiser les risques opérationnels et financiers liés aux projets IT.

📌 Actions :

• Identifier et évaluer les risques majeurs (coût, sécurité, adoption).
• Développer des plans de contingence pour les projets critiques.
• Mettre en place des mécanismes d’escalade et de gestion de crise IT.

📌 Exemple : Une entreprise adopte une stratégie DevSecOps pour sécuriser ses développements logiciels dès la phase de conception.

2. Avantages d’une Gestion de Portefeuille IT Structurée

✅ Optimisation des investissements IT en concentrant les ressources sur les projets à fort impact.

✅ Réduction des coûts en éliminant les redondances et les projets peu rentables.

✅ Amélioration de la performance IT grâce à une allocation efficace des budgets et des talents.

✅ Agilité accrue pour s’adapter rapidement aux évolutions technologiques et aux priorités business.

✅ Alignement stratégique entre les décisions IT et les objectifs métiers.

3. Défis et Solutions pour une Gestion de portefeuille IT Efficace

❌ 1. Manque de visibilité sur les projets IT en cours

📌 Solution : Déployer un outil de gestion de portefeuille IT pour suivre l’ensemble des initiatives en temps réel.

❌ 2. Difficulté à arbitrer les priorités entre projets IT et business

📌 Solution : Instaurer un comité de gouvernance IT-business pour prendre des décisions collaboratives.

❌ 3. Risques de dépassement budgétaire des projets IT

📌 Solution : Suivre les KPIs financiers et ajuster régulièrement les allocations de ressources.

4. Bonnes Pratiques pour une Gestion de portefeuille IT Performante

• Établir une roadmap stratégique pour aligner les projets IT sur les objectifs business.
• Utiliser des outils PPM (Project Portfolio Management) pour centraliser la gestion des projets IT.
• Prioriser en fonction du ROI et de l’impact métier pour maximiser la valeur des investissements.
• Suivre les coûts et la performance des projets pour ajuster la stratégie IT en continu.
• Anticiper les évolutions technologiques en intégrant la veille dans le processus de gestion du portefeuille.

5. Conclusion

La gestion de portefeuille IT est un levier stratégique clé pour maximiser l’efficacité des investissements technologiques et aligner les projets IT avec les objectifs business.Une gouvernance efficace, un suivi rigoureux et une priorisation optimale permettent d’améliorer l’efficience IT, de réduire les coûts et de garantir que chaque projet contribue réellement à la transformation digitale de l’entreprise.

Consultez l’offre sur le CIO Office ainsi que l’offre sur le Lean Portfolio Management.

Pour aller plus loin, découvrez nos articles sur chacune des dimensions du CIO Office :

1. CIO Office – Modèle Opérationnel et Gouvernance IT
2. CIO Office –  Planification Stratégique IT et Gestion de l’Innovation
3. CIO Office – Architecture d’Entreprise
4. CIO Office – Gouvernance des Technologies
5. CIO Office – Gestion des Fournisseurs et Partenaires IT
6. CIO Office – Gestion Financière et Budgétaire IT
7. CIO Office – Gestion des Risques et Conformité IT

L’article CIO Office – Gestion de portefeuille IT est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

La planification stratégique IT et la gestion de l’innovation forment le second pilier d’un CIO Office, cet article détaille ces différentes composantes.

Dans un monde où la technologie évolue rapidement, la planification stratégique IT et la gestion de l’innovation sont des éléments essentiels pour assurer l’adaptabilité et la compétitivité des entreprises.

Une planification IT efficace permet d’aligner les initiatives technologiques avec la vision globale de l’entreprise, tandis que la gestion de l’innovation favorise la transformation numérique et l’intégration des nouvelles technologies.

1. Définition de la Planification Stratégique IT

La planification stratégique IT consiste à définir une feuille de route technologique alignée sur les objectifs de l’entreprise. Elle permet de :

• Prioriser les projets IT en fonction de leur valeur et de leur contribution stratégique.
• Optimiser les ressources (humaines, financières, technologiques).
• Anticiper les évolutions technologiques et leur impact sur l’organisation.

2. Les Piliers de la Planification Stratégique IT

2.1. Évaluation de l’État Actuel

📌 Objectif : Identifier les forces et faiblesses de l’infrastructure IT existante.

📌 Actions :

• Réaliser un audit IT pour évaluer les performances des systèmes.
• Cartographier les processus IT et identifier les goulots d’étranglement.
• Analyser les coûts actuels et les dépenses IT inutiles.

📌 Exemple : Une entreprise découvre que 40% de ses licences SaaS ne sont pas utilisées et réduit ses coûts IT.

2.2. Définition des Objectifs et Priorités IT

📌 Objectif : Établir des axes stratégiques clairs pour l’IT.

📌 Actions :

• Aligner la stratégie IT avec les objectifs business.
• Définir des indicateurs de performance (KPI) pour mesurer l’impact des initiatives IT.
• Prioriser les projets IT à forte valeur ajoutée (Cloud, IA, Cybersécurité, Data).

📌 Exemple : Un retailer mise sur l’intelligence artificielle pour personnaliser l’expérience client et améliorer son taux de conversion.

2.3. Élaboration de la Feuille de Route IT

📌 Objectif : Structurer les initiatives IT sur le court, moyen et long terme.

📌 Actions :

• Définir un plan d’exécution des projets IT.
• Identifier les risques et interdépendances entre projets.
• Établir un budget IT évolutif en fonction des priorités.

📌 Exemple : Une entreprise établit un plan de migration vers le Cloud en 3 ans avec des étapes progressives pour minimiser les risques.

2.4. Allocation des Ressources IT

📌 Objectif : Optimiser l’utilisation des ressources humaines, financières et technologiques.

📌 Actions :

• Évaluer la capacité des équipes IT et anticiper les besoins en formation.
• Investir dans des partenariats stratégiques avec des fournisseurs technologiques.
• Optimiser le coût des infrastructures IT avec des stratégies FinOps.

📌 Exemple : Une DSI réduit de 25% ses coûts Cloud en ajustant dynamiquement ses ressources en fonction de la demande.

2.5. Suivi, Pilotage et Ajustements

📌 Objectif : Mesurer l’impact des décisions IT et ajuster la stratégie en fonction des résultats.

📌 Actions :

• Mettre en place des revues trimestrielles de la roadmap IT.
• Utiliser des tableaux de bord interactifs pour suivre la performance IT.
• S’adapter aux évolutions du marché en adoptant une approche agile.

📌 Exemple : Une entreprise accélère son programme de cybersécurité après une augmentation des attaques sur son secteur.

3. Gestion de l’Innovation : Un Facteur Clé de Différenciation

La gestion de l’innovation IT vise à encourager l’expérimentation de nouvelles technologies et méthodologies pour maintenir l’avantage concurrentiel.

3. 1. Culture de l’Innovation en Entreprise

📌 Objectif : Favoriser la créativité et la collaboration interdisciplinaire.

📌 Actions :

• Instaurer des hackathons internes pour tester de nouvelles idées.
• Développer une veille technologique active pour anticiper les tendances.
• Encourager l’intrapreneuriat avec des projets d’innovation internes.

📌 Exemple : Un programme d’idéation interne permet à des employés de développer un chatbot IA qui optimise le support client.

3.2. Intégration des Technologies Émergentes

📌 Objectif : Identifier et tester les innovations à forte valeur ajoutée.

📌 Actions :

• Expérimenter l’IA, l’IoT, la blockchain, la cybersécurité avancée.
• Mettre en place un lab d’innovation pour tester ces technologies à petite échelle.
• Établir des partenariats avec des startups et des universités.

📌 Exemple : Un assureur développe un prototype de scoring client en IA pour mieux tarifer ses contrats.

3.3. Mesure et Pilotage de l’Innovation

📌 Objectif : Maximiser l’impact business des innovations IT.

📌 Actions :

• Définir des KPIs d’innovation (adoption, satisfaction, impact financier).
• Suivre le Time-to-Market des nouvelles technologies.
• Intégrer l’innovation dans la feuille de route stratégique IT.

📌 Exemple : Un acteur de la logistique réduit de 30% ses délais de livraison grâce à un système d’optimisation basé sur l’IA.

4. Avantages d’une Planification Stratégique IT et d’une Gestion de l’Innovation Structurée

✅ Alignement de l’IT sur la stratégie business pour une transformation numérique réussie.

✅ Optimisation des investissements IT en priorisant les projets à forte valeur.

✅ Accélération de l’innovation avec une meilleure intégration des nouvelles technologies.

✅ Réduction des risques IT grâce à un suivi structuré et des ajustements continus.

5. Défis et Solutions pour une Planification IT et une Innovation Réussies

❌ 1. Résistance au changement

📌 Solution : Mettre en place des programmes d’accompagnement et des formations continues.

❌ 2. Manque de coordination entre IT et métiers

📌 Solution : Instaurer des comités IT-Business pour une meilleure collaboration.

❌ 3. Risque d’investissement dans des technologies non rentables

📌 Solution : Définir un cadre de validation des projets IT basé sur le ROI et la faisabilité.

6. Bonnes Pratiques pour une Planification et une Innovation IT Efficaces

✔ Impliquer les parties prenantes métier dès la conception de la roadmap IT.

✔ Équilibrer innovation et rentabilité en priorisant les projets à impact mesurable.

✔ Adopter une approche agile pour tester rapidement et ajuster les stratégies.

✔ Utiliser l’IA et l’analytique pour piloter la transformation numérique.

Conclusion

Une planification stratégique IT rigoureuse et une gestion proactive de l’innovation sont des atouts majeurs pour les entreprises cherchant à accélérer leur transformation digitale et renforcer leur compétitivité.

Consultez notre offre sur le lean portfolio management.

Pour aller plus loin, découvrez nos articles sur chacune des dimensions du CIO Office :

1. CIO Office – Modèle Opérationnel et Gouvernance IT
2. CIO Office – Architecture d’Entreprise
3. CIO Office – Gouvernance des Technologies
4. CIO Office – Gestion de portefeuille IT
5. CIO Office – Gestion des Fournisseurs et Partenaires IT
6. CIO Office – Gestion Financière et Budgétaire IT
7. CIO Office – Gestion des Risques et Conformité IT

L’article CIO Office –  Planification Stratégique IT et Gestion de l’Innovation est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

Une dose de SAFe et beaucoup de retour d’expérience

Le Strategic Portfolio Review (SPR) est un rendez-vous trimestriel essentiel pour aligner les plans de l’organisation sur ses objectifs stratégiques. Il permet de synchroniser la gestion du portefeuille avec le rythme business de l’organisation, qu’elle soit en méthodologie SAFe ou en cycle en V. Ce processus permet de réajuster la trajectoire des Epics (SAFe) ou des projets, garantissant ainsi que l’organisation progresse en fonction de ses priorités.

Objectifs et bénéfices du Strategic Portfolio Review

Le SPR a pour objectif de gouverner la livraison trimestrielle des projets et de fixer un cap clair pour atteindre les objectifs stratégiques à court terme. Grâce à ce processus, l’organisation :

1. Définit les objectifs opérationnels : Par exemple, les OKR (Objectifs et Résultats Clés) à atteindre dans le trimestre N+2.
2. Identifie les moyens nécessaires : Sélectionne les Epics et leurs Features associées pour répondre aux objectifs stratégiques, en fonction des capacités des équipes.
3. Ajuste les capacités et le staffing : Détermine les ressources humaines nécessaires pour réaliser les Features prévues.
4. Réajuste le budget : Réaligne le budget en fonction des besoins en ressources identifiées.

Une approche collaborative

Le SPR n’est pas une simple cérémonie descendante. Il s’agit d’un processus itératif et collaboratif qui implique les parties prenantes à tous les niveaux. Ensemble, elles ajustent les processus de gestion stratégique, de gestion des capacités et de gestion budgétaire pour assurer une exécution optimale des projets.

Préparation du Strategic Portfolio Review

La préparation du SPR est cruciale et s’étale généralement sur trois semaines. Dans un cadre SAFe, elle doit impérativement être finalisée avant le démarrage du Sprint IP afin de bénéficier de ces résultats pour préparer votre PI d’analyse.

Étapes de la préparation :

1. Capturer les données :
   1. Capturer les Objectifs Opérationnels dérivés des Objectifs Stratégiques que l’on souhaite atteindre le trimestre visé.
   1. Identifier les meilleurs Epics (démarrés et non démarrés) qui permettent de contribuer à ces objectifs.
   1. Pour tous les Epics en cours d’implémentation, identifier les Features que l’on souhaiterait mettre en delivery dans le trimestre visé.
   1. Pour les Epics les plus prioritaires qui ne sont pas encore démarrés, identifier les Features que l’on souhaiterait mettre en delivery dans le trimestre visé.
   1. Pour toutes les équipes sous la responsabilité du portefeuille, modéliser la disponibilité du trimestre visé ainsi que sa distribution en accord avec les orientations budgétaires.
2. Construire les scénarios de delivery
   1. Définir 2 ou 3 scénarios possibles d’atteinte des Objectifs Opérationnels
   1. Pour chacune de ces intentions, co-construire un panachage de Features issus des Epics afin de répondre au mieux à chaque scénario.
   1. Partager les scénarios et vérifier les impacts sur les roadmaps, les engagements afin de partager avec tous les acteurs opérationnels la pertinence et la validité de ce qui est construit.
   1. Itérer sur les scénarios et les partages afin de stabiliser chacune des variations. Chaque scénario doit être faisable et respecter la capacité des équipes et respecter au maximum les contraintes fortes associées aux Epics.
3. Construire le support de communication et de choix 
   1. Pour chaque scénario, indiquer son intention et les objectifs et comment il sert les objectifs opérationnels, les Epics et Features associés qui le compose et la valeur qu’il génère.

Dans le cas de SAFe, les acteurs impliqués par cette préparation sont le Portfolio Manager, Les Epics Owners et Enterprise Architects, Les Product Managers et System Architects, Les RTE et Business Owners et la chaine managériale associée.

Animation du Strategic Portfolio Review

Le Portfolio Manager est en charge de l’animation du SPR. Il présente les scénarios de delivery, expliquant en détail leur contribution aux OKR de l’entreprise. Le Portfolio Management vote ensuite pour le scénario le plus pertinent, qui devient le plan de delivery pour le trimestre N+2.

Et après ?

Une fois le scénario validé, le Portfolio Manager met à jour la roadmap des Epics pour les 12 mois à venir. Ce scénario est ensuite communiqué aux équipes opérationnelles, qui en font la base de leur backlog pour le trimestre N+2.

Conclusion

Le Strategic Portfolio Review est un véritable pont entre la stratégie et l’opérationnel. Il permet de réajuster en permanence la trajectoire des projets en fonction des objectifs stratégiques et des réalités opérationnelles. Ce processus constitue la colonne vertébrale d’une direction digitale ou IT moderne.

Pour aller plus loin, consultez nos offres sur le Lean Portfolio Management, et celle sur les modèles opérationnels IT.

L’article Strategic Portfolio Review : un Alignement Stratégique Essentiel est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

OKR et Lean-portfolio Management sont actuellement les deux sujets les plus populaires dans les transformations lean/agiles à l’échelle. En effet, les organisations ont déployé l’agilité au niveau des équipes et arrivent maintenant à les aligner et synchroniser au sein d’une chaine de valeur. C’est l’heure de s’attaquer aux couches hautes de stratégie et de gestion de portefeuille en contact plus étroit avec le top management.

Pour certains le framework OKR est un moyen d’expression de la stratégie d’entreprise, pour d’autres c’est un moyen d’améliorer l’efficacité des équipes sur des objectifs ambitieux à court termes. 

Le Lean-Portfolio Management est quant à lui le processus qui transforme votre stratégie en exécution. Il apporte cadence, focalisation et un pilotage par la valeur par rapport à une gestion de portefeuille projet traditionnelle.

Les OKRs stratégie ou exécution ? Pourquoi OKR et Lean-Portfolio Management sont indissociables ?

C’est ce que nous allons détailler dans cet article.

1. Les OKR alignent la stratégie et l’exécution

Le framework OKR est apparu il y a plusieurs années aux Etats-Unis avec le management par les objectifs et a surtout été remis au gout du jour par Google (https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/).

Ce Framework est beaucoup plus simple que par exemple le Balanced Score Card de Kaplan. Il apporte de la clarté et de l’alignement aux entreprises afin d’améliorer leur performance. 

Simple au premier abord, il faut néanmoins éviter l’écueil du simplisme. Vous devez comprendre comment il s’inscrit dans le paysage de votre organisation afin de le mettre en œuvre dans la philosophie qui a conduit à sa construction.

A la base, le Framework OKR définit trois concepts très simples : 

1. L’objectif à atteindre dans le futur qui nous donne une direction claire et inspirante vers laquelle aller ;
2. Le Key Result qui est un indicateur avec une cible à atteindre. Il permet de nous assurer que l’on avance bien dans la bonne direction (de l’objectif).
3. L’initiative qui est un moyen d’avancer vers l’objectif en ayant une influence sur un des Key Results.

Attention, seule l’initiative est un moyen, ni l’objectif, ni le key result ne doivent exprimer un moyen. Cette subtilité est pourtant le plus grand piège dans lequel de très nombreuses entreprises tombent en commençant à implémenter le Framework.

Au fur et à mesure que les organisations se sont emparées du framework, des points de précisions sont venues le compléter.

Le premier point marquant est une notion de niveau de définition des objectifs avec des OKRs stratégiques et des OKRs opérationnels. 

Le niveau stratégique définit les OKRs stratégiques de l’organisation, limités à 4 ou 5. Ils doivent définir une direction simple et inspirante pour l’année à venir. Peu nombreux et sur une durée moyenne ils donnent de la clarté à l’action collective dans l’organisation.

Les niveaux opérationnels définissent leurs OKRs Opérationnels, en général tous les trimestres, en ligne avec les OKRs Stratégiques. Attachés à des équipes, ces objectifs collectifs à échéance courte, focalisent les équipes sur les objectifs les plus prioritaires du moment. Ils créent un alignement stratégique et opérationnel au travers des contributions des Key Results Opérationnels aux Key Results Stratégiques.

Dans tous les cas, le processus de définition, de suivi et de synchronisation entre les niveaux est fondamentalement collectif et pousse à l’intelligence et à la responsabilité collective.

Le second point est un sous-jacent du premier, ce sont les cadences auxquelles sont définis et suivis les différents types d’OKR.

D’une mission définie pour 3-5 ans, aux OKRs stratégiques annuels, aux OKRs opérationnels au trimestre, plus on s’approche des équipes, plus de le rythme doit être compatible avec leur propre rythme afin d’avoir un sens.

Stratégiques ou Opérationnels, les OKRs sont définis collectivement et embarquent à la fois ceux qui définissent la vision et ceux qui la réalise. Nés de cette intelligence collective ils donnent la motivation à tous pour se surpasser. En aucun cas, les OKRs ne doivent devenir des objectifs de développement individuels.

On constate donc que les OKR ont bien un pied dans la stratégie et un pied dans l’opérationnel. Ceux-ci restent néanmoins des directions à suivre et en aucun cas des moyens. 

Quel est donc le processus pour définir les initiatives, troisième composante du framework OKR ? Le Lean-Portfolio Management !

2. Le lean-Portfolio Management connecte la stratégie à l’exécution 

Le Lean-Portfolio Management est le processus qui transforme vos idées en initiatives opérationnelles à valeur ajouté pour l’organisation. 

Le processus de gestion de la demande irrigue le niveau portefeuille, le niveau programme et les équipes opérationnelles. Les demandes qui arrivent au Lean-Portfolio Management sont uniquement les demandes les plus importantes (taille, impact, contribution …). Le Lean-Portfolio Management ne gère donc que les initiatives les plus stratégiques.

Au centre de toute cette mécanique de transformation stratégique vers opérationnel, le processus de Lean-Portfolio Management filtre et priorise les demandes grâce à la définition de la stratégie, les finance via le processus de gestion budgétaire, en structure la réalisation par la stratégie d’architecture d’entreprise et gère leur réalisation selon le processus de gestion capacitaire. C’est tout simplement le centre névralgique de la chaine “concept to cash”.

Structuré en deux parties, le Lean-Portfolio Management se décompose en l’instruction des demandes en amont et le pilotage opérationnel des initiatives retenues en aval.

Non cadencé en amont, il est en général cadencé en aval par un rythme de réalisation en général au trimestre.

Sur cette partie aval, de pilotage opérationnel, le Lean-Portfolio Management aligne l’ensemble des équipes nécessaires à la réalisation d’une initiative répondant à des objectifs stratégiques. La cérémonie qui arbitre ces réalisations est en général nommée Portfolio Sync ou Quarterly Business Review. Elle sert à donner une impulsion pour le trimestre à suivre en ligne avec la stratégie.

3. Combiner OKR et Lean-Portfolio Management pour créer votre duo gagnant 

Une même cadence de trois mois anime le Lean-Portfolio Management et les OKR opérationnels : comment sont-ils liés ?

Comment une direction donnée par les OKRs se traduit opérationnellement dans le Lean-Portfolio Management ?

La solution se trouve dans l’alignement et la concomitance entre la préparation et la revue des OKRs Opérationnel et celle du Quarterly Business Review (QBR). En effet, autant le design et la revue des OKR stratégiques font partie du processus de définition stratégique, autant le design et la revue des OKR opérationnels font partie du Lean-Portfolio Management.

Là où les OKR Opérationnels servent à donner une impulsion claire pour le trimestre qui vient, le QBR vient choisir parmi plusieurs scénarios d’implémentation celui qui va servir au mieux la stratégie pour le trimestre à venir. Si les scénarios d’implémentation (initiatives) sont induits par les OKR Opérationnels, le tour est joué, le lien trouvé.

En pratique, au lieu de préparer son QBR uniquement à partir de scénarios basés sur des listes d’initiatives à plat, on prépare des scénarios d’OKRs Opérationnels qui servent à définir les scénarios d’initiatives sur lesquelles arbitre le LPM.

Les OKR Opérationnels servent bien dans ce cas à imprimer une direction claire qui s’inscrit dans celle des OKR Stratégiques et qui apporte de la clarté à l’action issue du Lean-Portfolio Management.

Conclusion

La mise en place de ces deux frameworks nécessite une compréhension des mécanismes de définition stratégique, des cycles budgétaires, du contrôle de gestion, et l’implication du top management. C’est un thème assez complexe à implémenter dans les organisations du fait des acteurs impliqués mais extrêmement puissant dans les effets qu’ils peuvent produire.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le fonctionnement des OKR et du Lean-Portfolio Management et notamment du QBR, vous pouvez nous contacter via le lien https://agile-enterprise-partner.com/contact/

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La gestion de portefeuille lean-agile a pour rôle de décliner la stratégie de l’entreprise en initiatives opérationnelles. C’est en quelque sorte une membrane d’échange entre l’écosystème de l’entreprise et son environnement. Elle permet l’implémentation de la stratégie et sa validation ou sa révision suite à sa mise en œuvre.

1. Dans quel but adopter une gestion de portefeuille lean-agile ?

L’essor des nouvelles technologies et l’accélération de la concurrence raccourcissent la durée de vie de s nouvelles opportunités. Cette volatilité accrue du marché vient percuter le mode d’analyse des opportunités des portefeuilles classiques, ainsi que leur capacité à aligner rapidement toute l’organisation à une nouvelle stratégie. Vous devez réduire le temps nécessaire pour lancer de nouvelles initiatives et évitez de perdre en coût d’opportunité.

De plus, la mise en place de modèles de delivery agiles à l’échelle s’accélère. Ceci vient apporter de la flexibilité à l’organisation, avec des équipes qui repriorisent régulièrement leurs taches. La gestion de portefeuille doit gagner en flexibilité pour maximiser votre production de valeur. Ceci se fait en revoyant régulièrement les initiatives prioritaires ainsi que l’effort à allouer à leur implémentation.

2. Quels en sont les mécanismes clés ?

Premièrement, le processus de gestion de portefeuille doit pouvoir gérer plusieurs types d’activité. A minima, il doit traiter distinctement l’analyse des nouvelles opportunités et le pilotage des initiatives engagées.
En amont, le processus doit capter en continu chaque nouvelle opportunité sous forme d’initiatives. Leur affinage se fait progressivement pour ne conserver que celles avec le plus haut retour sur investissement. En aval, le pilotage de l’engagement doit se traduire par une repriorisation régulière des initiatives et une réévaluation de l’effort consenti. De plus, synchroniser ces revues avec un modèle de delivery agile facilite l’alignement de toute l’organisation sur une évolution stratégique.

Deuxièmement, vous devez placer le backlog des initiatives validées au centre du processus. Les hypothèses de résultats business ou technique sont challengées régulièrement, ce vous permet une repriorisation régulière et vous garantit que votre organisation travaille toujours sur ce qui a le plus de valeur pour vos commanditaires.
On constate que ces initiatives, stratégiques, sont très différentes des projets classiques. Celles-ci nécessitent un découpage permettant d’apporter de la valeur le plus vite possible.

Troisièmement, des critères de filtrages doivent supporter ce processus. Ils doivent porter sur l’alignement avec la stratégie d’entreprise (thèmes stratégiques) et sur la disponibilité de financement. A plus haut niveau, c’est un modèle économique de priorisation qui structure l’ordonnancement des initiatives.

En complément, une organisation Produits de l’entreprise facilite le fonctionnement d’un portefeuille lean-agile, grâce  au financement capacitaire. Celui-ci rapproche la priorisation économique de la capacité opérationnelle. Cette organisation facilite aussi l’autonomie des équipes sur les chaînes de valeurs considérées.

3. Pourquoi l’adopter dès maintenant ?

Le temps passé avec une gestion de portefeuille classique représente un manque à gagner potentiel pour l’entreprise. Ce cout d’opportunité perdu joue en la faveur d’une gestion de portefeuille lean agile. D’autant qu’il n’y a pas de raisons techniques à attendre une mise en place d’un modèle agile complet pour finalement “étendre au portefeuille”.
De plus, la gestion de portefeuille regroupe plusieurs parties prenantes clés dans une organisation. Enfin, placer le sujet de sa transformation à l’ordre du jour, c’est vous assurer d’embarquer ces parties prenantes. Elles sauront devenir des agents du changement pour l’ensemble des étapes de transformation qui suivront.

Pour aller plus loin :
Nos offres de conseil en entreprise agile.

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