Managers, saisissez l’opportunité d’une transformation agile pour passer de manager à leader agile.

L’opportunité résonne comme un paradoxe, comment une transformation agile peut-elle bien être une opportunité pour un manager tant elle bouleverse les équilibres établis ?
La plupart des organisations démarrent leur transformation agile sans se soucier de l’impact sur leurs managers, voire en anticipant une réduction de leurs effectifs, alors comment transformer cette menace en opportunité ?

En quoi l’agilité induit-elle un changement de positionnement pour un manager ?

Le développement logiciel est un travail hautement créatif et intellectuel, les équipes de développement sont en général plus pointues que leurs managers sur leur travail. Elles sont donc plus à même de prendre leurs propres décisions sur leurs activités. L’agilité repose ainsi sur des principes forts de transparence, de responsabilité et d’autonomie des acteurs à tous les niveaux de l’organisation.
Par exemple, les équipiers d’une équipe de développement sont responsables de leurs engagements de Sprint, ils trouvent par eux même des solutions à leurs propres problèmes. Les rôles de Scrum Master et de Product Owner ne sont pas des rôles de management mais de facilitation et de gestion de produit, il n’y a pas à proprement parler de rôle managérial en agile au niveau d’une équipe.
Le constat est le même si l’on examine les frameworks d’agilité à l’échelle, on y retrouve le triptyque de facilitateur, de gestionnaire produit et de sachant sur la solution à tous les niveaux, mais encore une fois pas de rôle de manager.
Quelle est donc la place d’un manager dans un tel modèle ?

Des croyances bien ancrées à déverrouiller pour devenir un leader agile

D’après les études, une grande majorité des managers sont promus pour leur expertise ou pour leur capacité à organiser, peu pour leur capacité à développer leurs équipes. La reconnaissance par les pairs passe souvent par celui de son savoir-faire et par le résultat de l’équipe dont le manager s’estime comptable. En agile, le détachement nécessaire du manager face à son équipe le rend beaucoup moins comptable du résultat et cette reconnaissance naturelle par les pairs doit donc se faire autrement. Un autre équilibre de la contribution du manager aux résultats de son équipe est à trouver.

Le modèle d’Hersey-Blanchard¹ identifie quatre styles de management communément admis le style directif, l’informatif, le participatif et enfin le délégatif. Là où habituellement le manager se place plus naturellement dans les styles directif à participatif, l’agilité exige un style de management largement plus participatif à délégatif. Ce décalage nécessaire de style de management ne se fait pas sans une prise de conscience de son propre style de management et de l’adaptation nécessaire de son comportement faute de quoi, le manager se retrouve en décalage avec son équipe. Pour y parvenir, seul un coaching personnel adapté permet de prendre ce recul nécessaire et engager le changement comportemental adéquat.

Au final, on se rend compte que le principal changement pour un manager réside dans l’équilibre d’importance entre son savoir-faire et son savoir-être.

Du manager au leader agile, un nouvel équilibre à trouver

Face à une équipe agile qui a besoin d’autonomie et de confiance, le manager doit trouver un nouvel équilibre. Là où il était souvent attendu sur l’organisation du travail de l’équipe et sur le contrôle de sa réalisation, le manager doit adopter une posture de leader.
Le leader se pose comme le véritable jardiner de l’équipe en s’appuyant sur trois axes principaux :

1. Sa capacité à donner du sens par une vision stratégique du travail de l’équipe à moyens et longs termes ;
2. Sa capacité à développer les membres de son équipe en leur offrant les clés pour être autonomes, compétents et efficaces et en s’assurant que rien ne bloque leur travail au quotidien ;
3. Sa capacité à améliorer en continu le système complet dans lequel l’équipe évolue (le produit, l’organisation, les processus, les outils, les relations …).

Ce triptyque de leader décale fortement les attentes que l’on avait vis-à-vis d’un manager et nécessite un repositionnement du manager vis-à-vis de son équipe, vis-à-vis de sa hiérarchie et vis à vis de ses pairs. Sans accompagnement de coaching adéquat, cela peut engendrer une vraie perte de repères et donc de motivation.
Parmi les différents rôles qu’un manager peut avoir auprès de ses équipes, de manager opérationnel, manager gestionnaire, au manager RH, l’agilité force le manager à se décaler vers un rôle plus humain et plus complet.
A défaut d’adopter un style de leader, un manager peut recentrer son rôle auprès de ses équipes et adopter un des rôles de facilitateur offert par les frameworks d’agilité tel que le Scrum Master ou le Release Train Engineer.

Identifier soi-même les comportements que l’on doit changer pour s’aligner sur ce nouveau triptyque n’est pas simple voire impossible. C’est pourtant possible grâce à l’aide d’un coach utilisant des outils d’analyse comportementale tels que l’Agile Profile. L’Agile Profile permet de repérer les comportements existants et de définir une cible comportementale adaptée au contexte spécifique du manager.

Dans tous les cas, c’est un véritable deuil que le manager doit faire par rapport à ses modes de fonctionnement passés et un véritable changement que doit opérer sa hiérarchie en l’autorisant et en l’accompagnement dans ce changement.

Pour changer, puiser dans ses motivateurs et ses forces

Pour que l’on ait envie de changer il faut que cela ait un sens pour soi-même et que cela nous motive. Chaque individu est différent et possède ses propres motivateurs intrinsèques² et ses propres forces. Un changement est d’autant plus facile à vivre pour un individu s’il fait appel à ses forces et renforce ses motivateurs intrinsèques.
Autant le sens d’un changement peut être partagé auprès d’une population de managers, autant la motivation et les forces sont individualisées. Un coach peut aider à faire émerger ses motivateurs et un test comme le strength finder, ses forces.
A partir de tous ces éléments comportementaux, motivateurs, forces, envies de changement du manager, le coach peut mettre en place avec lui un plan de coaching personnalisé.

Participer au changement culturel de l’entreprise

Au-delà du changement personnel que chaque manager va vivre, c’est l’entreprise dans sa globalité qui va se transformer. C’est un véritable changement de culture et de comportement global qui va s’opérer.
Chaque manager peut saisir l’opportunité de participer à ce changement culturel et contribuer par sa propre expérience de transformation personnel au changement plus global.

Conclusion
Une transformation agile est avant tout une évolution personnelle à vivre avec les modes de management traditionnels et une vraie opportunité de transformation personnelle où le savoir-être est bien plus important que le savoir-faire. Ayant conscience de cette opportunité et disposant d’un réel accompagnement de l’entreprise, cette transformation peut être une vraie occasion de changement positif.

Notre offre de coaching
Notre offre de transformation agile

¹ Modèle d’Hersey Blanchard : modèle de leadership situationnel construit par les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard.
² Motivateur intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.

SAFe 4.5, la nouvelle mouture de SAFe dans la continuité de la 4.0

SAFe 4.5 est sorti le 21 juin 2017 et il nous offre une image revue et enfin simplifiée de la Big Picture et un framework destiné aux Lean Enterprises !

SAFe 4.5 apporte en effet 4 éléments principaux :

1. Une meilleure adaptabilitée à chaque situation au travers des 4 configurations de SAFe ;
2. Une roadmap d’adoption du framework plus développée que la stratégie 1,2,3 ;
3. Un focus très fort sur l’intégration de DevOps comme moteur d’agilité global des trains ;
4. Une intégration de Lean Startup et Lean UX au sein du framework ;

Intro, un nouveau nom qui en dit long

SAFe n’est officiellement plus réservé qu’à l’IT, SAFe for Lean System Engineering devient SAFe for Lean Enterprises. Ce changement de nom n’est pas anodin et démontre s’il le fallait encore que l’on peut appliquer SAFe à n’importe quel type de contexte dans l’entreprise. L’utilisant moi-même depuis des années comme démarche de transformation pour l’implanter lui même comme modèle opérationnel d’entreprise, je ne peux qu’approuver ce changement.

1. Une meilleure adaptabilitée à chaque situation au travers des 4 configurations de SAFe

SAFe se décline maintenant en 4 configurations beaucoup mieux adaptées aux contextes de déploiements que l’on rencontre en entreprise. Dans tous les cas la Big Picture a subit un gros coup de lifting pour faire disparaître les éléments en double et donner plus d’espace à la lecture et la compréhension du schéma.

La version Essential SAFe

Cette version essentielle convient à la majorité des implémentations de SAFe ou à une première version d’un déploiement plus important. Fortement dépouillée, elle est beaucoup plus simple et abordable que la big picture précédente.

La version Portfolio SAFe

Cette version apporte la gestion de portefeuille et correspond au framework par défaut à trois couches que nous avions précédemment. La Big Picture est plus légère qu’auparavant grâce à l’utilisation de la palette sur le côté gauche.

La version Large Solution SAFe

Cette version ajoute à Essential SAFe le niveau Solution anciennement chaine de valeur, sans la gestion de portefeuille. Ce niveau a été fortement revu et son vocabulaire totalement simplifié afin que tout s’aligne sur le terme de Solution.

La version Full SAFe

Cette version intègre les 4 niveaux de SAFe équipe, programme, solution et portefeuille. C’est la plus complète et surement pas celle par laquelle on démarre lorsque l’on déploie SAFe pour la première fois dans une organisation.

2. La roadmap d’adoption de SAFe

La stratégie d’implémentation 1,2,3 qui consistait à passer quelques formations a vécu, elle était en effet beaucoup trop simpliste ! L’adoption de SAfe dans une organisation est une véritable transformation du modèle opérationnel de l’entreprise et pas seulement une affaire de quelques formations.

Même si cette nouvelle roadmap propose une trajectoire plus complète, elle reste encore bien trop simpliste pour adresser la transformation de modèle opérationnel que l’adoption de SAFe impose. Cette nouvelle version est encore une fois très centrée sur la formation aux différents rôles du framework et n’adresse pas réellement la reconception des processus, de l’organisation, de la gouvernance que l’adoption du framework impose. Elle passe sous silence le besoin fort d’outillage ALM / DevOps nécessaire pour supporter ces processus et encore plus l’effort de conduite du changement pour adopter la culture d’entreprise et les comportements des managers et collaborateurs adaptés à ce type de changement.

La meilleure façon d’adopter SAFe étant de l’utiliser lui même pour s’implémenter. Le pilotage d’une transformation organisationnelle en utilisant Essential SAFe est la meilleure stratégie pour l’adopter tout en validant au fur et à mesure que le framework s’adapte bien au contexte de l’entreprise.

3. Une intégration forte de DevOps

Toutes les implémentations de SAFe nécessitent un fort besoin d’outillage ALM et DevOps pour assurer la performance du système. La 4.5 met l’accent sur le DevOps en introduisant une double boucle en 8 entre le développement et les opérations et met en exergue des pratiques qui étaient essentielles sur le terrain pour assurer la performance de fonctionnement.

Le DevOps est ainsi adressé sur ces différentes dimensions culturelle, d’outillage, d’intégration dans le flux de travail, de mesure et de sécurisation des mises en production.

Le flux jusqu’à la production est introduit dans le Kanban de programme gérant les Features. A mon sens ce flux de Release doit même être séparé de celui des Features pour devenir un Kanban à part entière et se connecter à la fois au Kanban de programme pour Releaser des Features, mais aussi à celui d’équipe pour Releaser Stories d’évolution et anomalies.

4. Une intégration de Lean Startup et Lean UX au sein du framework

Qui ne s’est jamais posé la question : Les features doivent être Minimum Marketable Feature, mais que fait-on s’il faut un ensemble minimum de Features pour avoir un premier produit minimum viable (MVP) ?

La nouvelle mouture de SAFe intègre le Lean Startup au niveau du portefeuille d’Epic afin d’institutionnaliser un constat : un Epic est une très grosse exigence sur laquelle nous pouvons faire tout un tas d’hypothèses qui peuvent se révéler fausses : quel est l’élément le plus petit que l’on peut construire pour valider les hypothèses afin d’éviter la casse et s’orienter dans la bonne direction ?

Le Lean Startup étant essentiellement basé sur la roue de Deming et pronant un apprentissage très rapide, il s’intègre effectivement parfaitement avec le portefeuille d’Epics. Le débat qui peut ensuite subsister, porte sur le MVP pour chaque Epic ou un ensemble d’Epics pour constituer un MVP …

Enfin dernier apport de SAFe 4.5, l’intégration de Lean UX. L’intégration de l’UX dans le Kanban de programme et le Kanban d’équipe était l’affaire de spécialiste et d’une bonne dose de contextualisation. Sur ce dernier point l’article proposé n’apporte pas de réponses très importantes, mais des pointeurs intéressants vers l’ouvrage Lean UX.

Notre offre de transformation agile

Article IT Expert

L’agilité est régulièrement évoquée comme levier de performance globale dans le discours des grands dirigeants du CAC 40. Elle s’inscrit dans les stratégies des grandes entreprises telles qu’Orange, AXA ou le Crédit Mutuel. Mais passer d’une volonté stratégique à une réalité opérationnelle dans toute l’entreprise n’est pas simple. Le management intermédiaire se retrouve souvent perdu face à la transformation à mener et ne sait pas comment décliner opérationnellement cette intention. Vous découvrirez dans cet article comment opérer cet alignement de bout en bout.

Découvrez le nouvel article sur l’agilité d’entreprise publié dans IT Expert.

Issu du Framework SAFe, le rôle de RTE (Release Train Engineer) est le plus critique d’un bon déploiement de l’agilité à grande échelle. Le RTE pose le cadre méthodologique et veille à sa bonne application tout en améliorant le système au fur et à mesure. Maitriser le Framework ne suffit pas, le RTE doit aussi disposer de qualités humaines certaines pour pouvoir mener à bien ses missions.

RTE clé de voute du trio de gouvernance programme

La gouvernance du niveau programme de SAFe s’appuie sur le trio Release Train Engineer (RTE), Product Manager et System Architect. Là où le Product Manager est garant du contenu fonctionnel du train et le System Architect, garant de l’architecture, le RTE est garant du cadre méthodologique.
Le RTE met tout en œuvre pour que le train parte toujours à l’heure, qu’il puisse avancer en toute circonstances avec un contenu de qualité fourni par ses deux rôles partenaires.

Le RTE, Scrum Master des Scrum Masters

Pour les adeptes de Scrum, le premier rôle visible et simple à appréhender du RTE est celui de Scrum master des Scrum Masters. Le RTE organise deux fois par semaines des ART Sync (voir l’article sur les ART Sync). Equivalents de Scrum Of Scrum avec les Scrum Masters et les Product Owners, cet événement a pour objectif d’identifier tous éléments pouvant bloquer tout ou partie du train agile et si nécessaire de définir les actions de contournement.

Le RTE veille à la montée en compétence des Scrum Masters des différentes équipes et à leur bonne appropriation des différents événements qu’ils doivent faciliter en commun.

Le RTE facilitateur des principaux événements de niveau programme

Le RTE s’appuie en effet sur les Scrums Master pour faciliter l’événement principal de SAFe, à savoir le PI planning. Véritable grand-messe qui réunit l’intégralité des équipes agiles et des donneurs d’ordre du programme, cet événement réuni des dizaines de personnes qui doivent collaborer de manière efficace durant les deux jours pour débroussailler le travail sur plusieurs Sprints. Le RTE et les Scrums Master s’assurent de leur alignement durant les deux sessions de team breakout. Pour cela ils doivent se coordonner de manière étroite et rapide durant les deux jours. Faciliter un PI Planning revient à surveiller une douzaine de casseroles de lait sur le feu proches de l’ébullition… cela demande une vraie capacité à jongler et un calme olympien.

Pour préparer cet événement le RTE doit s’assurer de la qualité des Features qui lui sont fournis par les Product Managers et System Architects, de la logistique de la salle, des fournitures, de la présence des parties prenantes, de l’agenda des différentes interventions… une telle mobilisation de moyens humains ne peut être freinée par un détail de logistique.
Préparer un PI Planning nécessite une vraie anticipation !

Hormis cet événement majeur, le RTE facilite l’ART Sync, l’Inspect and Adapt, les Systems Demos et potentiellement aussi le Release Management.

Alors à quoi ressemble un bon RTE ?

Vous l’aurez compris, RTE est un job full time les différents événements de niveau programme nécessitent de la préparation, de la coordination et de l’anticipation, son rôle de développeur des Scrums Masters est tout aussi crucial.

Le RTE doit avoir une vrai qualité d’écoute et de pédagogie relationnelle, une grande capacité d’organisation, de synchronisation et d’anticipation et une vraie intelligence de situation pour animer le PI Planning.

Le RTE doit adopter une posture haute pour fixer le cadre dans les différents événements qu’il facilite et une adopter une posture basse quant au contenu de ce qui est produit. Son style de leadership doit être à la délégation, notamment dans le PI planning qu’il ne peut animer seul sans l’aide des Scrum Masters.

Indispensable au bon fonctionnement du train, le RTE ne doit pas se transformer en sauveur et porter sur ses épaules tout le poids du train !

Si vous souhaitez déployer SAFe dans votre organisation, consultez nos offres de conseil en transformation.

Vous souhaitez former votre futur RTE et les autres rôles de management d’un train SAFe, participez à une formation Leading SAFe.

Vous êtes RTE et vous souhaitez continuer à transformer votre posture, le coaching de manager est fait pour vous.

Que deviennent les vieux COPILs lorsque l’on passe à l’agilité à grande échelle avec SAFe ?

COPIL : coordination entre équipes, gestion des risques et dépendances  

Dans une approche classique, les comités de pilotage servent à coordonner piloter les risques, les jalons principaux et les dépendances avec d’autres projets. Ils débordent souvent sur des aspects opérationnels et viennent souvent constater des dérives difficiles à redresser.

Pourquoi sont-ils si peu efficaces ?

La lourdeur de leur préparation et la présence d’acteurs peu disponibles imposent une fréquence assez faible (en général un par mois) qui autorise les projets à dériver sur une durée trop importante. En effet, sur un mois une équipe a largement de dériver du plan établi et se retrouver dans une situation difficile par manque d’arbitrage et d’alignement intermédiaire.

L’ART Sync SAFe

SAFe, le framework d’agilité à grande échelle propose un mécanisme très simple à mettre en place qui permet de créer un alignement quasi permanent entre les équipes et une gestion des risques au plus près : l’ART Sync. Cet événement bi-hebdomadaire de 15 minutes sous l’égide du RTE (Release Train Engineer)  regroupe les Scrums Master et les Product Owners des équipes agiles du train¹. L’événement se tient devant le Program Board et le Tableau des risques tous deux construits lors du PI Planning.

Deux questions simples se posent à chacune des équipes : y-a-t-il un Feature en risque dans l’équipe ? existe-t-il un risque systémique actif dans l’équipe ?

Si une équipe a un Feature en risque, le RTE propose alors de traiter en rechercher en séance une solution pour sécuriser sa production. Pour cela il s’appuie sur les autres équipes qui peuvent proposer leur aide ou en cas d’impossibilité, le RTE peut chercher à éliminer un Feature moins prioritaire (WSJF plus faible) et dégager la capacité pour sécuriser celui en risque. Si une solution est trouvée en séance, le train reprend son cours, les Scrum Masters et Product Owner pouvant immédiatement communiquer aux équipes les retours de l’ART Sync.

Si la recherche de solution ne peut-être résolue en séance, elle est traitée en aparté et peut nécessiter de mobiliser les parties prenantes du train pour arbitrer sur l’élimination ou la dégradation d’un Feature important du PI. Dans tous les cas, les risques portant sur le contenu de l’incrément de programme sont immédiatement rendus visibles aux parties prenantes qui peuvent arbitrer au plus tôt.

Se tenant à une fréquence bi-hebdomadaire, les ART Sync, ne laissent jamais dériver le train qui reste en permanence sur ses rails. Cet événement renforce la collaboration entre les équipes et le pilotage par la valeur central au fonctionnement de SAFe.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil sur SAFe et nos formations Leading SAFe.

¹Train : ensemble des équipes agiles qui participent à la construction d’un incrément de programme dans le framework SAFe.

Selon le World Hapiness Record, la France se classe 32ème du classement du bonheur mondial, or le bonheur est un ingrédient fondamental de la créativité et de l’innovation. Pourtant, nous disposons d’un formidable tissu de Startups innovantes et de véritables talents, comment expliquer ce paradoxe ?

Le bonheur, catalyseur de l’innovation

La transformation de l’information en innovation s’articule autour de cinq « engrenages de l’innovation », tels que qualifiés par Jurgen Appelo dans son ouvrage Management 3.0 : la connaissance, la créativité, la motivation, la diversité et la personnalité.

La connaissance sur laquelle on capitalise en permanence permet aux collaborateurs de profiter des expériences passées, qu’elles soient positives ou négatives. La créativité transforme la connaissance existante en nouvelles idées. La motivation des collaborateurs catalyse leur créativité et leur capacité à transformer les idées en produits ou services pertinents. Les études^[1] montrent que des groupes constitués de profils diversifiés (culturellement, intellectuellement, socialement…) apportent à une structure une meilleure capacité d’adaptation et une originalité dans la création. Le partage de valeurs, attributs forts de la personnalité, au sein d’un groupe renforce sa cohésion et sa capacité à se mobiliser.

Le bonheur au travail participe très fortement à la libération de la motivation intrinsèque des individus. Cette motivation est réellement au cœur de ces cinq engrenages et elle influence plus globalement la performance globale des individus.

Comment améliorer le sentiment de bonheur dans le contexte de la transformation digitale ?

Nous sommes face à un nouveau paradigme sociétal, celui d’une révolution informationnelle qui nécessite une adaptation. « La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une force et donc d’un impact au moins aussi grand que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle. Ce nouvel état des choses pousse à rechercher de nouvelles règles, de nouveaux modes de régulation et de nouvelles stratégies pour gérer les contraintes d’un environnement incertain. Après l’émergence des télécommunications, l’informatique puis Internet sont venus compléter le tableau de cette révolution informationnelle. L’introduction massive et accélérée des technologies de l’information transforme considérablement notre rapport au temps, à l’espace, nos processus cognitifs, nos manières de vivre, de consommer et d’interagir.

Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations. Ce changement se résume en quatre tendances principales : la montée de la complexité, la montée de l’interdépendance, la montée de l’incertitude et la montée de l’individualité.

Dès lors, comment les organisations peuvent-elles faire face à ces bouleversements ?
Aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise ». Aucun plan à long terme ne peut fonctionner puisque rien n’est prévisible. Au contraire, une approche par « petits pas » permet de ramener la complexité à une échelle humaine et de développer des solutions plus justes pour chaque situation donnée.

Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. L’entreprise doit créer les conditions permettant de libérer les capacités créatives de chacun, tirer profit des savoir-faire et de l’intelligence collective. Très loin du modèle d’entreprise des années 60, où la planification était possible face un horizon économique dégagé, le management participatif – déjà théorisé dans les années 30 – inspire de nouveaux modèles. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation. Pour accueillir les générations Y et Z dans le monde professionnel, il semble plus que jamais fondamental de faire une place à l’intelligence intuitive et à l’émotionnel car ce sont là les ingrédients d’une vraie démarche d’innovation, au-delà de la logique et du rationnel. Au niveau organisationnel, l’agilité permet une complexité à taille humaine, une souplesse adaptative et une coopération à tous les niveaux.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover, interagir dans lequel l’humain est au centre et pour laquelle la DRH doit transformer sa perception des collaborateurs « ressources » en collaborateurs « acteurs clés de la performance de l’entreprise ».

En responsabilisant les acteurs et en donnant du sens à leur travail, l’agilité valorise l’humain, une composante clé de l’innovation

L’agilité permet ainsi aux organisations d’améliorer leurs capacités à expérimenter au plus tôt de nouveaux usages ou produits. Les mécanismes d’aller-retour permettent de valider les hypothèses, de détecter les erreurs rapidement et de « pivoter », c’est-à-dire changer d’orientation.

Au-delà de dynamiser et de sécuriser les projets innovants et les expérimentations, l’agilité en tant que système de valeurs contribue à créer un écosystème favorable à l’adaptation et à la créativité.

Quel est le rôle des ressources humaines dans cette transformation ?

La direction des ressources humaines se retrouve au cœur du dispositif pour recruter, gérer des talents adaptés à la transformation et accompagner le changement au niveau des équipes existantes.

L’agilité dans la gestion des ressources humaines est un facteur différenciant pour les collaborateurs.

Les enjeux d’attractivité, de recrutement et de rétention des nouveaux profils, notamment des profils digitaux, conduisent les équipes RH à adopter des pratiques agiles.

Pour pouvoir faire fonctionner une équipe autonome, ses membres doivent avoir des comportements compatibles et suffisamment homogènes. Les équipes de recrutement doivent donc veiller à recruter non seulement sur les compétences, mais surtout sur des comportements compatibles avec le reste de l’équipe. L’Agile Profile^[2] peut être intéressant pour garantir l’intégration des nouveaux collaborateurs et leur correcte collaboration avec l’équipe qui les accueille.

Une fois recrutés, il est important de motiver, fidéliser et gérer les talents dans la durée. Cela nécessite une collaboration étroite entre les RH et les managers opérationnels. La transformation agile implique l’adoption de nouveaux codes de management par les managers, souvent sous l’impulsion des RH. En transformant ses propres processus RH, la direction des ressources humaines participe également à l’amélioration de l’engagement, de la motivation et de la collaboration des individus.

De nombreux témoignages remontent la valeur de l’agilité et la souligne par la même phrase : « Une fois que l’on a goûté à l’agilité, personne ne souhaite revenir en arrière ». Vécue comme une libération ou une avancée majeure vers le « bonheur au travail », l’agilité démontre des effets très positifs sur le plan humain. Les entreprises soulignent régulièrement la chute du taux d’arrêt maladie au sein des équipes et l’amélioration de la fidélité des collaborateurs comme des bénéfices directs de l’agilité.

Les startups sont généralement intrinsèquement agiles, la question de la créativité et du bonheur au travail ne se pose pas de la même manière que dans les grands groupes.

Les grands groupes cherchent actuellement à trouver un second souffle en tissant des liens avec ces startups. La solution pourrait pourtant venir d’eux même si le DRH se transformait en Chief Happiness Officer et que l’agilité globale et le bonheur au travail devenaient des objectifs stratégiques.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil et de formation sur l’entreprise agile.

[1] Stacey, Ralph D. et.al. Complexity and Management. New York: Routledge, 2000 (a).

[2] Agile Profile est un outil de la société Agil’OA