La gestion de portefeuille lean-agile a pour rôle de décliner la stratégie de l’entreprise en initiatives opérationnelles. C’est en quelque sorte une membrane d’échange entre l’écosystème de l’entreprise et son environnement. Elle permet l’implémentation de la stratégie et sa validation ou sa révision suite à sa mise en œuvre.

1. Dans quel but adopter une gestion de portefeuille lean-agile ?

L’essor des nouvelles technologies et l’accélération de la concurrence raccourcissent la durée de vie de s nouvelles opportunités. Cette volatilité accrue du marché vient percuter le mode d’analyse des opportunités des portefeuilles classiques, ainsi que leur capacité à aligner rapidement toute l’organisation à une nouvelle stratégie. Vous devez réduire le temps nécessaire pour lancer de nouvelles initiatives et évitez de perdre en coût d’opportunité.

De plus, la mise en place de modèles de delivery agiles à l’échelle s’accélère. Ceci vient apporter de la flexibilité à l’organisation, avec des équipes qui repriorisent régulièrement leurs taches. La gestion de portefeuille doit gagner en flexibilité pour maximiser votre production de valeur. Ceci se fait en revoyant régulièrement les initiatives prioritaires ainsi que l’effort à allouer à leur implémentation.

2. Quels en sont les mécanismes clés ?

Premièrement, le processus de gestion de portefeuille doit pouvoir gérer plusieurs types d’activité. A minima, il doit traiter distinctement l’analyse des nouvelles opportunités et le pilotage des initiatives engagées.
En amont, le processus doit capter en continu chaque nouvelle opportunité sous forme d’initiatives. Leur affinage se fait progressivement pour ne conserver que celles avec le plus haut retour sur investissement. En aval, le pilotage de l’engagement doit se traduire par une repriorisation régulière des initiatives et une réévaluation de l’effort consenti. De plus, synchroniser ces revues avec un modèle de delivery agile facilite l’alignement de toute l’organisation sur une évolution stratégique.

Deuxièmement, vous devez placer le backlog des initiatives validées au centre du processus. Les hypothèses de résultats business ou technique sont challengées régulièrement, ce vous permet une repriorisation régulière et vous garantit que votre organisation travaille toujours sur ce qui a le plus de valeur pour vos commanditaires.
On constate que ces initiatives, stratégiques, sont très différentes des projets classiques. Celles-ci nécessitent un découpage permettant d’apporter de la valeur le plus vite possible.

Troisièmement, des critères de filtrages doivent supporter ce processus. Ils doivent porter sur l’alignement avec la stratégie d’entreprise (thèmes stratégiques) et sur la disponibilité de financement. A plus haut niveau, c’est un modèle économique de priorisation qui structure l’ordonnancement des initiatives.

En complément, une organisation Produits de l’entreprise facilite le fonctionnement d’un portefeuille lean-agile, grâce  au financement capacitaire. Celui-ci rapproche la priorisation économique de la capacité opérationnelle. Cette organisation facilite aussi l’autonomie des équipes sur les chaînes de valeurs considérées.

3. Pourquoi l’adopter dès maintenant ?

Le temps passé avec une gestion de portefeuille classique représente un manque à gagner potentiel pour l’entreprise. Ce cout d’opportunité perdu joue en la faveur d’une gestion de portefeuille lean agile. D’autant qu’il n’y a pas de raisons techniques à attendre une mise en place d’un modèle agile complet pour finalement “étendre au portefeuille”.
De plus, la gestion de portefeuille regroupe plusieurs parties prenantes clés dans une organisation. Enfin, placer le sujet de sa transformation à l’ordre du jour, c’est vous assurer d’embarquer ces parties prenantes. Elles sauront devenir des agents du changement pour l’ensemble des étapes de transformation qui suivront.

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