Category: CIO

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Co-Responsabilité : Comment Renforcer sa Relation Métier / IT

Introduction : le défi de la relation Métier / IT

Vous êtes nombreux à rencontrer des difficultés dans la relation entre le métier et l’IT. Souvent, la DSI est perçue comme un simple exécutant plutôt qu’un partenaire créateur de valeur. Cet article vous propose une solution : l’instauration de la co-responsabilité dans des contextes agiles, produit ou agile à l’échelle.

Les Problèmes Courants

Du Point de Vue de l’IT

– Un manque d’implication du métier dans l’analyse et le suivi des exigences.

Du Point de Vue du Métier

– Une incompréhension de la valeur de l’IT, qui ne livre pas ce qui est demandé dans des délais raisonnables.

La Co-responsabilité Métier / IT : Un Nouveau Paradigme

Le Principe de Base

Notre approche repose sur la création de binômes co-responsables à tous les niveaux de l’organisation. Ces binômes sont composés d’un acteur métier et d’un acteur IT.

L’Acteur Métier

Il incarne le besoin, la valeur à créer et les changements à implémenter.

L’Acteur IT

Il identifie les impacts sur le système d’information, propose des alternatives et estime les coûts.

La Collaboration

Ensemble, ils trouvent le meilleur équilibre entre valeur et coût, renforçant ainsi leur collaboration et optimisant les ressources de l’organisation.

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La recherche d’équilibre de valeur et couts par la co-responsabilité

Le Changement de Posture : Une Nécessité

Côté IT

Il faut passer d’une posture réactive à une posture proactive, où vous conseillez, orientez et challengez le besoin.

Côté Métier

Il faut évoluer d’une posture de demandeur à une posture de collaborateur, où la valeur et les enjeux sont partagés.

Le Respect Mutuel

Dans les deux cas, le respect et la considération sont essentiels pour la réussite du binôme.

Une Structure de Co-responsabilité à Tous les Niveaux

Au Niveau Équipe

Le binôme est composé du Product Owner et de tous les membres de l’équipe.

Au Niveau Produit

Le binôme est formé du Product Manager et du System Architect.

Au Niveau Portefeuille

Le binôme inclut l’Epic Owner et l’Enterprise Architect.

Conclusion : Vers une Collaboration Fructueuse

En somme, la co-responsabilité permet une collaboration plus étroite et efficace entre le métier et l’IT. Elle favorise une meilleure utilisation des ressources et conduit à des décisions plus éclairées. Ce modèle, lorsqu’il est bien appliqué, peut transformer la dynamique de votre organisation.

N’attendez plus, faites le pas vers la co-responsabilité et récoltez les fruits d’une collaboration réussie.

Pour aller plus loin, consulter notre offre sur les modèles opérationnels et l’article  Approche Produit: les trois perspectives pour transformer votre SI.

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Le CIO Office pilier d’une DSI moderne

Le CIO Office, ou Bureau du DSI, est un pilier essentiel pour la DSI moderne, soutenant la réalisation des objectifs stratégiques, la gestion efficace des projets, la minimisation des risques et la promotion de la collaboration. Il englobe plusieurs dimensions, allant de la gouvernance IT à la gestion des fournisseurs et partenaires, en passant par la transformation numérique et la gestion du changement. Avoir un CIO Office bien structuré n’est plus une option mais une nécessité pour toute DSI moderne cherchant à se positionner comme un acteur de l’innovation et de la transformation digitale.

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Intégrez efficacement SAFe dans votre modèle opérationnel

L’article discute de l’importance de comprendre et d’intégrer l’agilité à grande échelle dans les organisations pour favoriser la digitalisation. Il souligne les trois processus clés de l’agilité à grande échelle – Lean Portfolio Management, Feature Management et Story Management, et comment ceux-ci s’interconnectent avec les processus régaliens de la DSI. L’article conclut en mettant l’accent sur la nécessité d’une expertise approfondie de l’IT et du numérique pour assurer une intégration efficace de l’agilité à grande échelle, tout en proposant plusieurs facteurs clés de succès pour faciliter cette transformation.

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OKR et Lean-Portfolio Management, le duo gagnant

OKR et Lean-Portfolio Management, le duo gagnant, découvrez comment les combiner

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Comment décliner votre stratégie plus rapidement par une gestion de portefeuille lean-agile

La gestion de portefeuille lean-agile a pour rôle de décliner la stratégie de l’entreprise en initiatives opérationnelles. C’est en quelque sorte une membrane d’échange entre l’écosystème de l’entreprise et son environnement. Elle permet l’implémentation de la stratégie et sa validation ou sa révision suite à sa mise en œuvre.

1. Dans quel but adopter une gestion de portefeuille lean-agile ?

L’essor des nouvelles technologies et l’accélération de la concurrence raccourcissent la durée de vie de s nouvelles opportunités. Cette volatilité accrue du marché vient percuter le mode d’analyse des opportunités des portefeuilles classiques, ainsi que leur capacité à aligner rapidement toute l’organisation à une nouvelle stratégie. Vous devez réduire le temps nécessaire pour lancer de nouvelles initiatives et évitez de perdre en coût d’opportunité.

De plus, la mise en place de modèles de delivery agiles à l’échelle s’accélère. Ceci vient apporter de la flexibilité à l’organisation, avec des équipes qui repriorisent régulièrement leurs taches. La gestion de portefeuille doit gagner en flexibilité pour maximiser votre production de valeur. Ceci se fait en revoyant régulièrement les initiatives prioritaires ainsi que l’effort à allouer à leur implémentation.

2. Quels en sont les mécanismes clés ?

Premièrement, le processus de gestion de portefeuille doit pouvoir gérer plusieurs types d’activité. A minima, il doit traiter distinctement l’analyse des nouvelles opportunités et le pilotage des initiatives engagées.
En amont, le processus doit capter en continu chaque nouvelle opportunité sous forme d’initiatives. Leur affinage se fait progressivement pour ne conserver que celles avec le plus haut retour sur investissement. En aval, le pilotage de l’engagement doit se traduire par une repriorisation régulière des initiatives et une réévaluation de l’effort consenti. De plus, synchroniser ces revues avec un modèle de delivery agile facilite l’alignement de toute l’organisation sur une évolution stratégique.

Deuxièmement, vous devez placer le backlog des initiatives validées au centre du processus. Les hypothèses de résultats business ou technique sont challengées régulièrement, ce vous permet une repriorisation régulière et vous garantit que votre organisation travaille toujours sur ce qui a le plus de valeur pour vos commanditaires.
On constate que ces initiatives, stratégiques, sont très différentes des projets classiques. Celles-ci nécessitent un découpage permettant d’apporter de la valeur le plus vite possible.

Troisièmement, des critères de filtrages doivent supporter ce processus. Ils doivent porter sur l’alignement avec la stratégie d’entreprise (thèmes stratégiques) et sur la disponibilité de financement. A plus haut niveau, c’est un modèle économique de priorisation qui structure l’ordonnancement des initiatives.

En complément, une organisation Produits de l’entreprise facilite le fonctionnement d’un portefeuille lean-agile, grâce  au financement capacitaire. Celui-ci rapproche la priorisation économique de la capacité opérationnelle. Cette organisation facilite aussi l’autonomie des équipes sur les chaînes de valeurs considérées.

3. Pourquoi l’adopter dès maintenant ?

Le temps passé avec une gestion de portefeuille classique représente un manque à gagner potentiel pour l’entreprise. Ce cout d’opportunité perdu joue en la faveur d’une gestion de portefeuille lean agile. D’autant qu’il n’y a pas de raisons techniques à attendre une mise en place d’un modèle agile complet pour finalement “étendre au portefeuille”.
De plus, la gestion de portefeuille regroupe plusieurs parties prenantes clés dans une organisation. Enfin, placer le sujet de sa transformation à l’ordre du jour, c’est vous assurer d’embarquer ces parties prenantes. Elles sauront devenir des agents du changement pour l’ensemble des étapes de transformation qui suivront.

Pour aller plus loin :
Nos offres de conseil en entreprise agile.

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