L’évolution constante du paysage des affaires, notamment due à la révolution numérique et aux transformations digitales, a donné naissance à un rôle stratégique crucial dans les organisations : le Chief Transformation Officer (CTO) ou Directeur de la Transformation. Ce rôle est devenu essentiel pour piloter l’innovation et guider les entreprises à travers les défis et opportunités du monde moderne.

Rôle et Responsabilités du Chief Transformation Officer

Le Chief Transformation Officer est le chef d’orchestre de la transformation organisationnelle. Son rôle dépasse la gestion traditionnelle de projet pour embrasser une vision stratégique globale. Il est responsable de l’identification des tendances du marché, de la définition des objectifs de transformation et de la mise en place de stratégies pour atteindre ces objectifs. Cette tâche implique de travailler étroitement avec différents départements, de l’IT aux ressources humaines, pour assurer une transformation harmonieuse et intégrée.

Ses missions

• Définition de la Stratégie de Transformation : il est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une vision et d’une stratégie de transformation pour l’organisation, alignées avec les objectifs généraux de l’entreprise.
• Leadership de Projet : Il est en charge de la supervision et de la coordination des projets de transformation, ce qui implique souvent de travailler avec les chefs de projet, les consultants et d’autres parties prenantes.
• Gestion du Changement : il joue un rôle clé dans la gestion du changement organisationnel, ce qui comprend la formation, le coaching, le soutien et la communication avec les employés pour les aider à adopter de nouvelles méthodes de travail.
• Analyse et Suivi des Performances : Il doit suivre et analyser les performances de l’organisation par rapport aux objectifs de transformation, en identifiant les problèmes et en recommandant des corrections de cap si nécessaire.
• Gestion des Risques : il est également responsable de l’identification, de l’évaluation et de la gestion des risques associés à la transformation.
• Optimisation des processus : il peut être impliqué dans l’optimisation des processus d’affaires. Cela peut impliquer l’identification des inefficacités, la proposition de solutions pour améliorer les processus, et la mise en œuvre de ces améliorations.
• Partenariats et Relations : Il doit établir et entretenir des relations avec des parties prenantes internes et externes, y compris les fournisseurs, les partenaires et les clients.
• Innovation et Veille Stratégique : il doit maintenir une connaissance actualisée des tendances du marché, des technologies émergentes et des meilleures pratiques pour stimuler l’innovation et assurer le succès de la transformation.
• Technologie : Bien que ce rôle ne soit pas nécessairement un rôle technologique, il peut être impliqué dans la direction de la stratégie technologique de l’organisation. Cela peut impliquer la sélection de nouvelles technologies, la supervision de la mise en œuvre de ces technologies, et la garantie que les technologies sont utilisées de manière efficace et sécurisée.
• Communication : Le Directeur de la Transformation doit être un communicateur efficace, capable de traduire la vision de la transformation de l’organisation en messages clairs et motivants pour les employés à tous les niveaux de l’organisation.
• Définir les plans de transformation et en mesurer l’avancement.

Les quatre types de transformation portées par un CTO

Le CTO peut porter différents types de transformation selon les objectifs de l’organisation :

1. Une transformation du modèle opérationnel (operating model).
   L’objectif de cette transformation est d’améliorer la performance de l’organisation en retravaillant ses processus, sa gouvernance et son organisation. Ce type de type de transformation s’appuie souvent sur une des approches lean et agiles.
2. Une transformation du modèle économique (business model).
   L’objectif de cette transformation est de réorganiser une partie des activités de l’entreprise afin de la repositionner sur son marché. Ce type de transformation s’appuie souvent sur une digitalisation des activités.
3. Une transformation par diversification (domain transformation).
   Cette transformation vise a pénétrer de nouveaux marchés en étendant sa couverture géographique, en développant de nouveaux produits ou services ou en digitalisant des services existants.
4. Une transformation culturelle (cultural shift)
   Ce type de transformation affecte une organisation de manière significative. Elle est parfois difficile, car elle nécessite un changement majeur pour ses employés.

Compétences et Qualités du Chief Transformation Officer

Un Chief Transformation Officer efficace combine des compétences en leadership stratégique avec une expertise en technologies numériques. Il doit posséder une forte capacité d’analyse pour évaluer les tendances et les technologies émergentes, tout en ayant les compétences de communication nécessaires pour motiver et diriger les équipes. En effet, la capacité à gérer les changements culturels et organisationnels est également cruciale, tout comme une compréhension approfondie des processus d’affaires et des dynamiques de marché.

Impact sur l’organisation

Le Chief Transformation Officer joue un rôle crucial dans la conduite du changement au sein de l’entreprise. Il contribue non seulement à l’intégration de nouvelles technologies, mais aussi à l’adoption de méthodologies de travail plus agiles et efficaces. Par ses initiatives, il aide l’entreprise à rester compétitive, à améliorer la satisfaction client et à stimuler l’innovation interne.

Défis et opportunités

Face aux défis tels que la résistance au changement et la complexité des environnements technologiques, le Chief Transformation Officer doit naviguer habilement pour réussir la transformation. Il doit également identifier et saisir les opportunités de digitalisation et d’automatisation qui peuvent apporter une valeur ajoutée significative à l’entreprise.

Conclusion

Le Chief Transformation Officer est un acteur clé dans le paysage des organisations modernes. En effet, sa capacité à diriger et à innover est essentielle pour garantir que les entreprises survivent et prospèrent dans un environnement en rapide évolution. Par conséquent, ce rôle représente un mélange unique de vision stratégique, de compétences techniques et de leadership transformationnel.

Pour aller plus loin sur la démarche de transformation, consultez notre article “Transformation digitale, comment bien démarrer ?”.

A la suite de l’article « Approche Produit : les trois perspectives pour transformer votre SI », passons à la maille supérieure, celle des trains ! La bonne conception de vos trains est clé dans leur efficacité au quotidien. J’observe régulièrement que leur conception est souvent héritée de l’organisation précédente et ne tire pas pleinement parti de tout le potentiel lié à ses organisations. 

Je vous partage dans cet article nos règles et astuces pour construire les trains chez nos clients.

Commençons par rappeler ce qu’est un train dans un contexte SAFe (Scaled Agile Framework).

Définition d’un train

Un train est une organisation virtuelle qui planifie, s’engage, développe et déploie ensemble. En somme, c’est une équipe d’équipes. Le train permet d’aligner la vision, la planification et les interdépendances de nombreuses équipes via une synchronisation et une cadence commune. L’objectif est de fournir aux équipes le juste niveau de structure et de gouvernance pour faciliter le développement de fonctionnalités complexes qui requiert la collaboration d’équipes multiples.

Un exemple de train dans le contexte d’un retailer, est celui d’un train Commerce englobant des équipes eCommerce et vente magasin.

Les règles pour construire des trains SAFe

Règle générale : De la même manière que l’on cherche à disposer d’un maximum de cohérence au sein d’un produit et d’un maximum d’autonomie entre produits, on cherche un maximum de cohérence au sein d’un train et un minimum de dépendances entre trains.

Règle #1 : un train aligné avec votre chaine de valeur opérationnelle

Si vous devez construire plusieurs trains, assurez-vous que chaque train regroupe des équipes ou produits qui répondent à une étape ou plusieurs étapes contiguës de la chaine de valeur. Évitez par exemple d’embarquer dans un train des équipes ou produits qui seraient sur des étapes discontinues.

Règle #2 : une juste taille de train

Le nombre de personnes dans un train doit être idéalement comprise entre 40 et 120 personnes. En dessous de 40 personnes, la gouvernance du train peut être une solution trop lourde pour aligner les équipes.

Au-delà de 120 personnes, un train est trop lourd à synchroniser : Pi Planning, ART Sync et Inspect & Adapt sont difficiles à gérer.

Règle #3 : une cohérence de produits et d’équipes au sein du train

Les produits que vous embarquez dans un train doivent être cohérents. Ils doivent répondre au maximum aux même acteurs de la chaine de valeur ou contribuer à une création cohérente sur la chaine de valeur. Il peut y avoir des dépendances entre les produits du train, cela n’est pas gênant.

Règle #4 : une indépendance entre trains

Par conception, les trains doivent être indépendants les uns des autres. Si ce n’est pas possible, les trains doivent être couplés de manière la plus lâche possible.

Afin de repérer ces dépendances, dessinez une carte des dépendances structurelles entre les produits. Identifiez l’ensemble des produits qui sont suffisamment indépendants pour être embarqués à l’intérieur du même train. 

Les dépendances structurelles signifient que pour 80 % de chaque Feature que vous construisez, une équipe a besoin d’une autre équipe pour le construire.

Les astuces pour construire des trains SAFe

Astuce#1 : Itérez dans la conception de vos trains

La conception de train comme celle des produits sous-jacents est une affaire d’équilibre et de compromis. Vous ne trouverez pas la meilleure solution du premier ! En conséquence, autorisez-vous à explorer plusieurs pistes et à expérimenter pour apprendre.

Astuce #2 : Testez votre organisation avec votre backlog

Validez les hypothèses de conception de vos trains en simulant l’écoulement de votre backlog d’Epics et de Features déjà connus. Cela vous permet à moindre frais d’en évaluer la pertinence.

Astuce #3 : expérimentez vos conceptions

Commencez par expérimenter sur un train afin d’apprendre avant d’étendre sur le reste de votre organisation. Pour cela donnez-vous quelques orientations sur les possibles trains suivant afin de ne pas hypothéquer la conception du premier.

Testez vos trains pendant quelques PI et procédez à des ajustements afin de les optimiser au fur et à mesure.

Conclusion

La conception de vos trains a une grande influence sur leur performance au quotidien. Une mauvaise conception entraine des dépendances structurelles et donc une synchronisation qui va vous faire perdre en efficacité. Trouvez un équilibre entre se lancer rapidement et sur concevoir à l’avance.

Si vous avez un doute sur votre démarche, contactez-nous. Nous disposons de tous les outils et de la démarche pour vous accompagner sereinement.