Category: Agile

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Chief Transformation Officer, un nouveau rôle clé

L’évolution constante du paysage des affaires, notamment due à la révolution numérique et aux transformations digitales, a donné naissance à un rôle stratégique crucial dans les organisations : le Chief Transformation Officer (CTO) ou Directeur de la Transformation. Ce rôle est devenu essentiel pour piloter l’innovation et guider les entreprises à travers les défis et opportunités du monde moderne.

Rôle et Responsabilités du Chief Transformation Officer

Le Chief Transformation Officer est le chef d’orchestre de la transformation organisationnelle. Son rôle dépasse la gestion traditionnelle de projet pour embrasser une vision stratégique globale. Il est responsable de l’identification des tendances du marché, de la définition des objectifs de transformation et de la mise en place de stratégies pour atteindre ces objectifs. Cette tâche implique de travailler étroitement avec différents départements, de l’IT aux ressources humaines, pour assurer une transformation harmonieuse et intégrée.

Ses missions

  • Définition de la Stratégie de Transformation : il est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une vision et d’une stratégie de transformation pour l’organisation, alignées avec les objectifs généraux de l’entreprise.
  • Leadership de Projet : Il est en charge de la supervision et de la coordination des projets de transformation, ce qui implique souvent de travailler avec les chefs de projet, les consultants et d’autres parties prenantes.
  • Gestion du Changement : il joue un rôle clé dans la gestion du changement organisationnel, ce qui comprend la formation, le coaching, le soutien et la communication avec les employés pour les aider à adopter de nouvelles méthodes de travail.
  • Analyse et Suivi des Performances : Il doit suivre et analyser les performances de l’organisation par rapport aux objectifs de transformation, en identifiant les problèmes et en recommandant des corrections de cap si nécessaire.
  • Gestion des Risques : il est également responsable de l’identification, de l’évaluation et de la gestion des risques associés à la transformation.
  • Optimisation des processus : il peut être impliqué dans l’optimisation des processus d’affaires. Cela peut impliquer l’identification des inefficacités, la proposition de solutions pour améliorer les processus, et la mise en œuvre de ces améliorations.
  • Partenariats et Relations : Il doit établir et entretenir des relations avec des parties prenantes internes et externes, y compris les fournisseurs, les partenaires et les clients.
  • Innovation et Veille Stratégique : il doit maintenir une connaissance actualisée des tendances du marché, des technologies émergentes et des meilleures pratiques pour stimuler l’innovation et assurer le succès de la transformation.
  • Technologie : Bien que ce rôle ne soit pas nécessairement un rôle technologique, il peut être impliqué dans la direction de la stratégie technologique de l’organisation. Cela peut impliquer la sélection de nouvelles technologies, la supervision de la mise en œuvre de ces technologies, et la garantie que les technologies sont utilisées de manière efficace et sécurisée.
  • Communication : Le Directeur de la Transformation doit être un communicateur efficace, capable de traduire la vision de la transformation de l’organisation en messages clairs et motivants pour les employés à tous les niveaux de l’organisation.
  • Définir les plans de transformation et en mesurer l’avancement.

Les quatre types de transformation portées par un CTO

Le CTO peut porter différents types de transformation selon les objectifs de l’organisation :

  1. Une transformation du modèle opérationnel (operating model).
    L’objectif de cette transformation est d’améliorer la performance de l’organisation en retravaillant ses processus, sa gouvernance et son organisation. Ce type de type de transformation s’appuie souvent sur une des approches lean et agiles.
  2. Une transformation du modèle économique (business model).
    L’objectif de cette transformation est de réorganiser une partie des activités de l’entreprise afin de la repositionner sur son marché. Ce type de transformation s’appuie souvent sur une digitalisation des activités.
  3. Une transformation par diversification (domain transformation).
    Cette transformation vise a pénétrer de nouveaux marchés en étendant sa couverture géographique, en développant de nouveaux produits ou services ou en digitalisant des services existants.
  4. Une transformation culturelle (cultural shift)
    Ce type de transformation affecte une organisation de manière significative. Elle est parfois difficile, car elle nécessite un changement majeur pour ses employés.

Compétences et Qualités du Chief Transformation Officer

Un Chief Transformation Officer efficace combine des compétences en leadership stratégique avec une expertise en technologies numériques. Il doit posséder une forte capacité d’analyse pour évaluer les tendances et les technologies émergentes, tout en ayant les compétences de communication nécessaires pour motiver et diriger les équipes. En effet, la capacité à gérer les changements culturels et organisationnels est également cruciale, tout comme une compréhension approfondie des processus d’affaires et des dynamiques de marché.

Impact sur l’organisation

Le Chief Transformation Officer joue un rôle crucial dans la conduite du changement au sein de l’entreprise. Il contribue non seulement à l’intégration de nouvelles technologies, mais aussi à l’adoption de méthodologies de travail plus agiles et efficaces. Par ses initiatives, il aide l’entreprise à rester compétitive, à améliorer la satisfaction client et à stimuler l’innovation interne.

Défis et opportunités

Face aux défis tels que la résistance au changement et la complexité des environnements technologiques, le Chief Transformation Officer doit naviguer habilement pour réussir la transformation. Il doit également identifier et saisir les opportunités de digitalisation et d’automatisation qui peuvent apporter une valeur ajoutée significative à l’entreprise.

Conclusion

Le Chief Transformation Officer est un acteur clé dans le paysage des organisations modernes. En effet, sa capacité à diriger et à innover est essentielle pour garantir que les entreprises survivent et prospèrent dans un environnement en rapide évolution. Par conséquent, ce rôle représente un mélange unique de vision stratégique, de compétences techniques et de leadership transformationnel.

Pour aller plus loin sur la démarche de transformation, consultez notre article “Transformation digitale, comment bien démarrer ?”.

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Co-Responsabilité : Comment Renforcer sa Relation Métier / IT

Introduction : le défi de la relation Métier / IT

Vous êtes nombreux à rencontrer des difficultés dans la relation entre le métier et l’IT. Souvent, la DSI est perçue comme un simple exécutant plutôt qu’un partenaire créateur de valeur. Cet article vous propose une solution : l’instauration de la co-responsabilité dans des contextes agiles, produit ou agile à l’échelle.

Les Problèmes Courants

Du Point de Vue de l’IT

– Un manque d’implication du métier dans l’analyse et le suivi des exigences.

Du Point de Vue du Métier

– Une incompréhension de la valeur de l’IT, qui ne livre pas ce qui est demandé dans des délais raisonnables.

La Co-responsabilité Métier / IT : Un Nouveau Paradigme

Le Principe de Base

Notre approche repose sur la création de binômes co-responsables à tous les niveaux de l’organisation. Ces binômes sont composés d’un acteur métier et d’un acteur IT.

L’Acteur Métier

Il incarne le besoin, la valeur à créer et les changements à implémenter.

L’Acteur IT

Il identifie les impacts sur le système d’information, propose des alternatives et estime les coûts.

La Collaboration

Ensemble, ils trouvent le meilleur équilibre entre valeur et coût, renforçant ainsi leur collaboration et optimisant les ressources de l’organisation.

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La recherche d’équilibre de valeur et couts par la co-responsabilité

Le Changement de Posture : Une Nécessité

Côté IT

Il faut passer d’une posture réactive à une posture proactive, où vous conseillez, orientez et challengez le besoin.

Côté Métier

Il faut évoluer d’une posture de demandeur à une posture de collaborateur, où la valeur et les enjeux sont partagés.

Le Respect Mutuel

Dans les deux cas, le respect et la considération sont essentiels pour la réussite du binôme.

Une Structure de Co-responsabilité à Tous les Niveaux

Au Niveau Équipe

Le binôme est composé du Product Owner et de tous les membres de l’équipe.

Au Niveau Produit

Le binôme est formé du Product Manager et du System Architect.

Au Niveau Portefeuille

Le binôme inclut l’Epic Owner et l’Enterprise Architect.

Conclusion : Vers une Collaboration Fructueuse

En somme, la co-responsabilité permet une collaboration plus étroite et efficace entre le métier et l’IT. Elle favorise une meilleure utilisation des ressources et conduit à des décisions plus éclairées. Ce modèle, lorsqu’il est bien appliqué, peut transformer la dynamique de votre organisation.

N’attendez plus, faites le pas vers la co-responsabilité et récoltez les fruits d’une collaboration réussie.

Pour aller plus loin, consulter notre offre sur les modèles opérationnels et l’article  Approche Produit: les trois perspectives pour transformer votre SI.

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Approche Produit: les trois perspectives pour transformer votre SI

Une découpe selon trois perspectives

Les organisations traditionnelles fonctionnent souvent selon une logique de projet ou d’application. Adopter une approche orientée produit exige de trouver un équilibre subtil entre trois perspectives, chacune avec ses propres contraintes :

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  1. Perspective Business : Cette vue privilégie l’alignement des produits avec les besoins des clients, qu’ils soient internes ou externes, tout au long de la chaîne de valeur ou des processus métier.
    Par exemple, un produit de merchandising e-commerce pourrait servir une équipe d’e-merchandising en intégrant plusieurs applications (PIM, DAM, Intégration, Merchandising, Gestion de contenu).
    Chaine de valeur
  2. Perspective IT : Ici, l’accent est mis sur l’architecture du SI existant, sa modularité et sa capacité à évoluer. Les produits, dans cette perspective, s’alignent sur des groupes d’applications étroitement liées qui servent des étapes spécifiques de la chaîne de valeur.
    Chaine de valeur IT
  3. Perspective RH : La construction et la maintenance des produits nécessitent des compétences à la fois fonctionnelles et techniques. Une équipe produit doit disposer d’un périmètre clairement défini, avec un minimum de 5 développeurs et un maximum de 20, pour fonctionner efficacement.

L’approche produit, une question d’équilibre

La partition de votre SI en produits est un exercice d’équilibrage entre ces différentes perspectives. Cet équilibre peut être précaire au moment où vous démarrez pour de multiples raisons historiques. Vous pouvez lancer des initiatives pour l’améliorer au fil du temps. Par exemple, vous pouvez envisager des initiatives pour moderniser votre SI ou rationaliser les technologies. Ceci permet de mieux aligner le partitionnement sur vos chaînes de valeur. Vous pouvez également travailler sur l’homogénéité technologie de certains périmètres afin de faciliter la construction d’équipes pluridisciplinaires.

Les étapes de Construction de vos Produits

  1. Identifiez la chaîne de valeur que le périmètre SI doit supporter.
  2. Mappez les systèmes informatiques sur cette chaîne pour identifier leur couverture et leurs dépendances.
  3. Recensez les collaborateurs et leurs compétences associées à ces systèmes.
  4. Élaborez une première version d’une architecture SI orientée produit, puis validez et itérez jusqu’à consensus. Un produit sert une partie de la chaine de valeur. Il est constitué d’un ensemble d’applications et des personnes qui sont nécessaires à sa construction et son maintien. Vous pouvez jouer sur ces trois dimensions dans vos scénarios et évaluer leurs intérêts respectifs. 

Les acteurs Clés de la transition vers votre approche produit

Pour réussir cette transformation, vous aurez besoin :

  • D’acteurs métier : Des responsables métier pour identifier la chaîne de valeur et ses acteurs majeurs.
  • D’architectes d’entreprise : Les Architectes d’entreprise sont clés dans la définition de la chaine de valeur et l’identification des systèmes contributeurs sous-jacents. En sus, les architectes systèmes quant à eux apportent la vision des compétences techniques nécessaires pour construire et maintenir les systèmes.
  • Des représentants du cycle de développement à la production afin de valider la capacité à construire, tester et opérer les ensembles ainsi formés.
  • D’un Animateur : Une personne pour faciliter les ateliers et faire converger les différentes perspectives.

Les produits ainsi construits sont stables dans le temps car arrimés à un métier de l’organisation. Là où les technologies vont et viennent au gré des obsolescences, les produits s’adaptent au fur et à mesure à leur environnement technologique et métier. Ces produits sont de véritables assets de l’organisation.

Pour aller plus loin, voir notre offre sur l’architecture d’entreprise.

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Intégrez efficacement SAFe dans votre modèle opérationnel

L’article discute de l’importance de comprendre et d’intégrer l’agilité à grande échelle dans les organisations pour favoriser la digitalisation. Il souligne les trois processus clés de l’agilité à grande échelle – Lean Portfolio Management, Feature Management et Story Management, et comment ceux-ci s’interconnectent avec les processus régaliens de la DSI. L’article conclut en mettant l’accent sur la nécessité d’une expertise approfondie de l’IT et du numérique pour assurer une intégration efficace de l’agilité à grande échelle, tout en proposant plusieurs facteurs clés de succès pour faciliter cette transformation.

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OKR et Lean-Portfolio Management, le duo gagnant

OKR et Lean-Portfolio Management, le duo gagnant, découvrez comment les combiner

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Comment décliner votre stratégie plus rapidement par une gestion de portefeuille lean-agile

La gestion de portefeuille lean-agile a pour rôle de décliner la stratégie de l’entreprise en initiatives opérationnelles. C’est en quelque sorte une membrane d’échange entre l’écosystème de l’entreprise et son environnement. Elle permet l’implémentation de la stratégie et sa validation ou sa révision suite à sa mise en œuvre.

1. Dans quel but adopter une gestion de portefeuille lean-agile ?

L’essor des nouvelles technologies et l’accélération de la concurrence raccourcissent la durée de vie de s nouvelles opportunités. Cette volatilité accrue du marché vient percuter le mode d’analyse des opportunités des portefeuilles classiques, ainsi que leur capacité à aligner rapidement toute l’organisation à une nouvelle stratégie. Vous devez réduire le temps nécessaire pour lancer de nouvelles initiatives et évitez de perdre en coût d’opportunité.

De plus, la mise en place de modèles de delivery agiles à l’échelle s’accélère. Ceci vient apporter de la flexibilité à l’organisation, avec des équipes qui repriorisent régulièrement leurs taches. La gestion de portefeuille doit gagner en flexibilité pour maximiser votre production de valeur. Ceci se fait en revoyant régulièrement les initiatives prioritaires ainsi que l’effort à allouer à leur implémentation.

2. Quels en sont les mécanismes clés ?

Premièrement, le processus de gestion de portefeuille doit pouvoir gérer plusieurs types d’activité. A minima, il doit traiter distinctement l’analyse des nouvelles opportunités et le pilotage des initiatives engagées.
En amont, le processus doit capter en continu chaque nouvelle opportunité sous forme d’initiatives. Leur affinage se fait progressivement pour ne conserver que celles avec le plus haut retour sur investissement. En aval, le pilotage de l’engagement doit se traduire par une repriorisation régulière des initiatives et une réévaluation de l’effort consenti. De plus, synchroniser ces revues avec un modèle de delivery agile facilite l’alignement de toute l’organisation sur une évolution stratégique.

Deuxièmement, vous devez placer le backlog des initiatives validées au centre du processus. Les hypothèses de résultats business ou technique sont challengées régulièrement, ce vous permet une repriorisation régulière et vous garantit que votre organisation travaille toujours sur ce qui a le plus de valeur pour vos commanditaires.
On constate que ces initiatives, stratégiques, sont très différentes des projets classiques. Celles-ci nécessitent un découpage permettant d’apporter de la valeur le plus vite possible.

Troisièmement, des critères de filtrages doivent supporter ce processus. Ils doivent porter sur l’alignement avec la stratégie d’entreprise (thèmes stratégiques) et sur la disponibilité de financement. A plus haut niveau, c’est un modèle économique de priorisation qui structure l’ordonnancement des initiatives.

En complément, une organisation Produits de l’entreprise facilite le fonctionnement d’un portefeuille lean-agile, grâce  au financement capacitaire. Celui-ci rapproche la priorisation économique de la capacité opérationnelle. Cette organisation facilite aussi l’autonomie des équipes sur les chaînes de valeurs considérées.

3. Pourquoi l’adopter dès maintenant ?

Le temps passé avec une gestion de portefeuille classique représente un manque à gagner potentiel pour l’entreprise. Ce cout d’opportunité perdu joue en la faveur d’une gestion de portefeuille lean agile. D’autant qu’il n’y a pas de raisons techniques à attendre une mise en place d’un modèle agile complet pour finalement “étendre au portefeuille”.
De plus, la gestion de portefeuille regroupe plusieurs parties prenantes clés dans une organisation. Enfin, placer le sujet de sa transformation à l’ordre du jour, c’est vous assurer d’embarquer ces parties prenantes. Elles sauront devenir des agents du changement pour l’ensemble des étapes de transformation qui suivront.

Pour aller plus loin :
Nos offres de conseil en entreprise agile.

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Comment tailler votre transformation agile sur mesure ?

« La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ! » Cette phrase très célèbre de Peter Drucker, écrivain spécialisé dans le management, illustre à merveille une constante de toutes les transformations : elles échouent inévitablement si l’on ne tient pas compte de la culture de l’organisation. Découvrez comment adapter votre transformation agile à votre contexte.

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Faire de l’agile ou être agile ?

De très nombreuses organisations en France et dans le monde adoptent l’agilité à différentes échelles de l’entreprise. Sont-elles néanmoins devenues pour autant plus agiles, plus performantes, plus fiables ou plus résilientes ?

1/ Faire ou Être agile, quelle importance ?

« Faire » de l’agile, est relativement simple, il suffit de choisir une méthode ou un framework du marché, d’identifier les personnes amenées à jouer les rôles nécessaires et de lancer les premières cérémonies agiles.

Par exemple avec Scrum, vous identifiez vos Product Owner, Scrum Master et Team Member puis lancez vos cérémonies de Sprint Planning, Daily Scrum Meetings, Backlog Refinements, Sprint Review et Sprint Retrospective et vous voilà à « faire » de l’agile.

Pour autant, les comportements de vos collaborateurs ont-ils fondamentalement changé ? Avez-vous amélioré la performance de votre organisation ? Avez-vous amélioré la collaboration, la synchronisation et l’alignement ? L’information est-elle transparente et partagée par tous ?

Vous allez constater dans le meilleur des cas une amélioration de la performance de vos équipes, mais allez passer à côté du gain réel proposé par l’agile qui repose plus sur un changement de dynamique interpersonnelle que sur de la méthode.

En effet, pour améliorer la performance de votre organisation, il ne vous suffit pas de « Faire » de l’agile. Il faut réellement que tous vos acteurs impliqués comprennent l’intention derrière chaque rôle, chaque cérémonie, chaque interaction et ajustent leurs comportements à la fois individuels et d’équipe vers cette intention. C’est à cette condition que vous basculez de « Faire » de l’agile à « Être » agile et que vous ancrez durablement ce changement dans l’esprit collectif.

2/ L’essence de l’agilité, un profond changement culturel et comportemental

« Être » agile est essentiellement un changement de comportement individuel et collectif et un changement de culture. Changer de culture ne se fait qu’en ancrant de nouvelles habitudes et s’avère donc bien plus long que de « Faire » de l’agile.

L’agilité repose sur des marqueurs culturels forts : l’esprit d’équipe, la collaboration, le développement humain, le partage du sens, la transparence, l’alignement, l’orientation client ou encore la conscience de la valeur apportée. Cette culture requiert d’améliorer la collaboration, la synchronisation et la pédagogie auprès de vos collaborateurs impliqués et de leur environnement direct.

Pour vos équipes, cela passe aussi par une réelle prise d’autonomie et de responsabilité sur leur travail. Tout le monde n’appréciera d’ailleurs pas forcément cette responsabilité proposée. Pour vos managers un lâcher prise et une dimension humaine plus forte.

Au-delà de ses changements culturels et comportementaux, pour être agile, vous devez comprendre le sens du produit que vous cherchez à construire et l’intention derrière chaque cérémonie des pratiques agiles que vous employez ?.

Par exemple, le Daily Scrum Meeting, qui ne dure que 15min et dont les 3 questions rituelles sont très simples, est certes une vraie opportunité de découvrir et traiter les blocages potentiels de l’équipe, mais c’est aussi un vrai acte d’engagement quotidien de l’équipe sur ses travaux de la journée. Ce n’est certainement pas une cérémonie de reporting ni de contrôle de l’avancement de l’équipe, qui est pourtant le travers que l’on constate régulièrement.

Autre exemple, le Sprint Planning est aussi une cérémonie d’engagement collectif de l’équipe sur un backlog sur la base d’une vision et de priorités exposées par le Product Owner. Ce n’est pas une distribution de tâches à des individus, une obligation à faire l’intégralité du backlog ou l’engagement de faire un exploit individuel pour réaliser une Story ou une autre.

Les travers sur toutes les cérémonies sont nombreux et souvent issus de la culture initiale de l’organisation qui peut être plus portée sur le contrôle ou l’exploit individuel par exemple.

Peter Drucker, auteur renommé sur le management, nous dit que “La culture mange la stratégie au petit déjeuner”. Vous pouvez effectivement mettre en place toutes les cérémonies agiles que vous voulez, tant que les comportements de vos collaborateurs n’ont pas changé pour que vos équipes se concentrent sur la finalité et pas uniquement la forme, vous n’aurez que l’apparence d’agilité et n’obtiendrez au final pas grand-chose de bien différents de vos modes de travail existants.

3/ Quels bénéfices pour votre organisation et vos collaborateurs

« Être » agile va largement améliorer la motivation intrinsèque de tous, qui vont trouver un sens dans leurs actions, une responsabilité ou encore une autonomie qu’ils n’avaient pas forcément. Cette motivation est pour beaucoup le moteur de l’efficacité, de l’engagement et de la qualité.

Pour l’organisation c’est un processus plus fiable délivrant plus rapidement des produits de meilleure qualité que vous allez obtenir et donc des clients ou usagers plus satisfaits au final.

Attention néanmoins à un point, pour tirer pleinement le bénéfice de l’agile, il faut que toute votre entreprise se transforme : le marketing sur son approche produit, les RH sur le recrutement et la mesure de la performance, les achats et le juridique sur les modalités de sourcing et de contractualisation et toute les chaines hiérarchiques existantes.

4/ Où en êtes-vous de votre transformation agile ?

« Faire » ou « Être » agile, comment savoir où vous en êtes ?

Pour changer votre culture et les comportements de vos collaborateurs, vous devez commencer par prendre conscience de votre situation initiale et intégrer cette dimension humaine comme dorsale de votre transformation agile

Concernant la culture, vous pouvez par exemple vous demander : Quels sont les marqueurs culturels forts de votre organisation ? Comment ces marqueurs culturels se marient-ils avec ceux de l’agilité ? Sont-ils compatibles ? Que va-t-il émerger de cette nouvelle culture mélangeant la culture historique de votre organisation et cette culture agile ? Votre culture actuelle est-elle un frein ou un vecteur d’accélération à l’adoption de l’agilité ? Votre culture est-elle homogène dans toute l’entreprise ou bien locale à chaque équipe ?

Exemple 1 :  une organisation dans laquelle la peur d’échouer est très présente ne sera pas à l’aise avec le principe “test and learn” sous-jacent à l’agilité.

Exemple 2 : une organisation hautement hiérarchisée et centralisée aura de vraies difficultés avec la délégation et la responsabilité à accorder aux équipes.

Exemple 3 : une organisation qui érige l’excellence individuelle comme principe de reconnaissance aura du mal à reconnaître l’équipe dans sa globalité comme entité performante. On constate souvent dans ce cas des injonctions contradictoires qui déboussolent les équipiers entre la reconnaissance individuelle issue des modèles d’évaluation annuels et l’attente de collaboration au sein des équipes.

Concernant les comportements, vous pouvez vous demander : Quels sont les comportements dominants de mes collaborateurs ? Comment les évaluer ? Comment votre culture influence-t-elle le comportement de vos collaborateurs ? Ces comportements sont-ils un frein ou une opportunité pour adopter l’agilité ? Comment serait-il souhaitable que ces comportements évoluent ? Comment agir sur ces comportements ?

Pour appréhender cette situation initiale, nous disposons d’une démarche et d’outils d’analyse vous en offrant une lecture simple. Sans cette prise de conscience, il n’est pas possible de changer fondamentalement et d’ajuster votre transformation à votre contexte spécifique. Chaque organisation est en effet unique et sa transformation doit être complètement calée sur ce qu’elle est au départ et souhaite devenir. Sur la base de cette compréhension initiale, nous vous proposons un accompagnement mêlant la fois du coaching professionnel et du mentoring de vos personnes clés ou un coaching collectif d’équipe.

Pour en savoir plus vous pouvez consulter nos offres de conseil et de coaching :

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SAFe Inspect & Adapt, une alliance incontournable RTE / Scrum Masters

Le PI Planning de SAFe concentre toutes les attentions tant cet événement est marquant dans la vie d’un incrément de programme. L’Inspect & Adapt, la cérémonie d’amélioration continue de niveau programme, est pourtant toute aussi importante et difficile à préparer que le PI Planning.

L’inspect & Adapt une combinaison de revue et de rétrospective sous la responsabilité du RTE3

Comme dans toutes les cérémonies de niveau programme, c’est le RTE qui est aux manettes de l’Inspect & Adapt. Les participants sont les mêmes que ceux du PI Planning et de par sa nature hétérogène, elle nécessite aussi beaucoup de préparation.

L’inspect & Adapt se déroule en trois parties et dure en général 3 à 4 heures :

  1. Une démonstration système des Features terminés les plus intéressants ;
  2. Une revue des engagements du programme et des équipes ;
  3. La résolution des problèmes systémiques.

1. La démonstration système à grande échelle

La démonstration système de l’Inspect & Adapt se déroule devant toutes les équipes du programme, les demandeurs et le management. Comme pour les autres démonstrations système, elle nécessite la collaboration du RTE, des Product Managers et de la System Team pour respectivement s’assurer de la logistique, des scénarios de démonstration et des environnements. A la différence des autres démonstrations système qui se déroulent en petits comités, celle-ci se déroule devant un large public et nécessite une logistique beaucoup plus importante. En effet, il faut que tout le monde puisse visualiser et comprendre la démonstration.

2. La revue des engagements du programme et des équipes

La revue des engagements de programme (PI objectives) ou d’équipe montre l’atteinte partielle ou totale des objectifs de PI fixés par le Business Owner lors du PI Planning. On y indique les causes d’atteinte partielle et le lien avec les fiches A34 qui vont être traitées dans la partie suivante si le problème doit être adressé.

Cette revue est préparée en amont entre le RTE, le Business Owner, les Product Managers et les Scrum Masters et Product Owner des équipes. Cette préparation permet de déterminer les taux d’atteinte des objectifs de PI et de formaliser les causes d’atteinte partielle des objectifs.

Cette partie fait le lien direct avec la résolution des problèmes qui suit. En effet, la cause d’atteinte partielle d’un objectif peut être due à un problème systémique identifié. L’impact de ces problèmes est d’autant plus criant qu’il concerne plusieurs équipes.

3. La résolution des problèmes systémiques : anticipée dès le début de l’incrément de programme

Les problèmes systémiques (ceux qui concernent plusieurs équipes du programme) sont identifiés lors des 4 rétrospectives des différentes équipes du programme. Lorsqu’un tel problème est découvert, le Scrum Master doit le formaliser sous la forme d’une fiche A3 et la donner immédiatement au RTE. Le RTE se charge alors de voir avec les autres Scrum Masters si le problème les concerne aussi, de valider le degré d’urgence de son traitement (immédiat ou durant l’Inspect & Adapt) et de consolider des métriques pour comprendre son impact.

Le RTE consolidant toutes les fiches A3 au fur et à mesure doit les challenger, les dédoublonner, les rapprocher si elles sont similaires, suivre leur résolution si elles doivent être traitées immédiatement.

Afin d’être efficace, ce travail de constitution des fiches A3 se fait donc tout au long de l’incrément de programme. Il est extrêmement difficile de constituer ces fiches au dernier moment en fin de Sprint 4, les équipes ont en général oublié une bonne partie de ce qui s’est passé en début de PI et sont trop occupées à terminer leur dernier Sprint pour réellement avoir le temps de s’occuper de formaliser ces fiches.

L’animation de la résolution de problème en grande partie déléguée aux Scrum Masters

L’animation de cette troisième partie de l’Inspect & Adapt se déroule en sous-groupes. Dès la fin de la présentation des problèmes, formalisés sous forme de fiches A3, le RTE passe la main aux Scrum Masters pour animer des ateliers de résolution de problème en sous-groupes. Les sous-groupes sont constitués en temps réel autour des problèmes. Les participants d’un sous-groupe doivent avoir la capacité à résoudre le problème par eux-mêmes.

6 étapes de l'Inspect & Adapt


Les 6 étapes du Problem solving de l’Inspect & Adapt

Le RTE garde la main sur le cadencement des étapes 2 à 6, mais ce sont réellement les Scrum Masters qui en assurent l’animation, ils doivent être prêts à animer toutes ces étapes.

Chaque groupe doit ressortir de cet atelier avec une fiche A3 complète, une liste d’actions faisables dans le prochain incrément de programme et des porteurs identifiés au sein du groupe.

La formation nécessaire des Scrums Masters pour animer la partie résolution des problèmes / amélioration

Les outils proposés par SAFe comme l’analyse causale grâce au diagramme d’Ishikawa1 (l’arête de poisson) ou les 5 pourquois2 ne sont pas simples à appréhender pour tout le monde. Avant même l’analyse causale, la formalisation des problèmes sous forme de fiche A34 est en elle-même une vraie difficulté si on n’y est pas formé. Le RTE doit impérativement former les Scrum Masters du train à l’utilisation des différents outils de l’Inspect & Adapt avant que le train ne démarre.

Des problèmes, oui, mais on peut aussi renforcer ce qui fonctionne bien

SAFe recommande l’analyse de problèmes pour la troisième partie, c’est effectivement efficace mais pas très positif. Certaines équipes peuvent mettre en place des outils ou des pratiques qui leur donnent une performance et un engagement meilleurs que les autres. Ce qui fonctionne bien peut être renforcé ou diffusé à d’autres.

Je vous recommande d’identifier plusieurs sujets de ce type avant l’Inspect & Adapt et faire travailler des groupes dessus au même titre que les problèmes, c’est bien plus positif !

Des actions d’amélioration à suivre tout au long de l’incrément de programme

L’Inspect & Adapt terminé, l’amélioration continue ne s’arrête pas là, il faut impérativement suivre l’avancement des actions que les groupes ont pris.

Les actions doivent avoir été planifiées dans des Sprints durant le PI Planning et celles-ci doivent être suivies par le RTE et les Scrum Masters durant l’ART Sync.

Conclusion

L’inspect & Adapt nécessite un véritable travail de préparation et d’anticipation tout au long de l’incrément de programme. Son efficacité a un véritable impact sur le moral des équipes tant lors de l’animation que lors du suivi des actions qui en découlent ; rien n’est plus frustrant que d’identifier des actions qui ne mènent à rien par la suite !

Aller plus loin : Notre offre de conseil en entreprise agile, Vous former à SAFe par la formation Leading SAFe.

Articles connexes :

  1. Le RTE clé voute du PI Planning
  2. Adieu COPILs, bienvenue aux ART Sync

1Diagramme d’Ishikawa : https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets

25 pourquois : http://www.wikilean.com/Articles/Kaizen/1-La-resolution-de-problemes-20-articles/2-Le-5-pourquoi

3RTE (Release Train Engineer) : Scrum Master du programme SAFe.

4Fiche A3 : formalisme pour décrire un problème dans sous la forme d’une fiche qui tient au format A3. Exemple.

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