04 Jan
OKR et Lean-portfolio Management sont actuellement les deux sujets les plus populaires dans les transformations lean/agiles à l’échelle. En effet, les organisations ont déployé l’agilité au niveau des équipes et arrivent maintenant à les aligner et synchroniser au sein d’une chaine de valeur. C’est l’heure de s’attaquer aux couches hautes de stratégie et de gestion de portefeuille en contact plus étroit avec le top management.
Pour certains le framework OKR est un moyen d’expression de la stratégie d’entreprise, pour d’autres c’est un moyen d’améliorer l’efficacité des équipes sur des objectifs ambitieux à court termes.
Le Lean-Portfolio Management est quant à lui le processus qui transforme votre stratégie en exécution. Il apporte cadence, focalisation et un pilotage par la valeur par rapport à une gestion de portefeuille projet traditionnelle.
Les OKRs stratégie ou exécution ? Pourquoi OKR et Lean-Portfolio Management sont indissociables ?
C’est ce que nous allons détailler dans cet article.
1. Les OKR alignent la stratégie et l’exécution
Le framework OKR est apparu il y a plusieurs années aux Etats-Unis avec le management par les objectifs et a surtout été remis au gout du jour par Google (https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/).
Ce Framework est beaucoup plus simple que par exemple le Balanced Score Card de Kaplan. Il apporte de la clarté et de l’alignement aux entreprises afin d’améliorer leur performance.
Simple au premier abord, il faut néanmoins éviter l’écueil du simplisme. Vous devez comprendre comment il s’inscrit dans le paysage de votre organisation afin de le mettre en œuvre dans la philosophie qui a conduit à sa construction.
A la base, le Framework OKR définit trois concepts très simples :
- L’objectif à atteindre dans le futur qui nous donne une direction claire et inspirante vers laquelle aller ;
- Le Key Result qui est un indicateur avec une cible à atteindre. Il permet de nous assurer que l’on avance bien dans la bonne direction (de l’objectif).
- L’initiative qui est un moyen d’avancer vers l’objectif en ayant une influence sur un des Key Results.
Attention, seule l’initiative est un moyen, ni l’objectif, ni le key result ne doivent exprimer un moyen. Cette subtilité est pourtant le plus grand piège dans lequel de très nombreuses entreprises tombent en commençant à implémenter le Framework.
Au fur et à mesure que les organisations se sont emparées du framework, des points de précisions sont venues le compléter.
Le premier point marquant est une notion de niveau de définition des objectifs avec des OKRs stratégiques et des OKRs opérationnels.
Le niveau stratégique définit les OKRs stratégiques de l’organisation, limités à 4 ou 5. Ils doivent définir une direction simple et inspirante pour l’année à venir. Peu nombreux et sur une durée moyenne ils donnent de la clarté à l’action collective dans l’organisation.
Les niveaux opérationnels définissent leurs OKRs Opérationnels, en général tous les trimestres, en ligne avec les OKRs Stratégiques. Attachés à des équipes, ces objectifs collectifs à échéance courte, focalisent les équipes sur les objectifs les plus prioritaires du moment. Ils créent un alignement stratégique et opérationnel au travers des contributions des Key Results Opérationnels aux Key Results Stratégiques.
Dans tous les cas, le processus de définition, de suivi et de synchronisation entre les niveaux est fondamentalement collectif et pousse à l’intelligence et à la responsabilité collective.
Le second point est un sous-jacent du premier, ce sont les cadences auxquelles sont définis et suivis les différents types d’OKR.
D’une mission définie pour 3-5 ans, aux OKRs stratégiques annuels, aux OKRs opérationnels au trimestre, plus on s’approche des équipes, plus de le rythme doit être compatible avec leur propre rythme afin d’avoir un sens.
Stratégiques ou Opérationnels, les OKRs sont définis collectivement et embarquent à la fois ceux qui définissent la vision et ceux qui la réalise. Nés de cette intelligence collective ils donnent la motivation à tous pour se surpasser. En aucun cas, les OKRs ne doivent devenir des objectifs de développement individuels.
On constate donc que les OKR ont bien un pied dans la stratégie et un pied dans l’opérationnel. Ceux-ci restent néanmoins des directions à suivre et en aucun cas des moyens.
Quel est donc le processus pour définir les initiatives, troisième composante du framework OKR ? Le Lean-Portfolio Management !
2. Le lean-Portfolio Management connecte la stratégie à l’exécution
Le Lean-Portfolio Management est le processus qui transforme vos idées en initiatives opérationnelles à valeur ajouté pour l’organisation.
Le processus de gestion de la demande irrigue le niveau portefeuille, le niveau programme et les équipes opérationnelles. Les demandes qui arrivent au Lean-Portfolio Management sont uniquement les demandes les plus importantes (taille, impact, contribution …). Le Lean-Portfolio Management ne gère donc que les initiatives les plus stratégiques.
Au centre de toute cette mécanique de transformation stratégique vers opérationnel, le processus de Lean-Portfolio Management filtre et priorise les demandes grâce à la définition de la stratégie, les finance via le processus de gestion budgétaire, en structure la réalisation par la stratégie d’architecture d’entreprise et gère leur réalisation selon le processus de gestion capacitaire. C’est tout simplement le centre névralgique de la chaine “concept to cash”.
Structuré en deux parties, le Lean-Portfolio Management se décompose en l’instruction des demandes en amont et le pilotage opérationnel des initiatives retenues en aval.
Non cadencé en amont, il est en général cadencé en aval par un rythme de réalisation en général au trimestre.
Sur cette partie aval, de pilotage opérationnel, le Lean-Portfolio Management aligne l’ensemble des équipes nécessaires à la réalisation d’une initiative répondant à des objectifs stratégiques. La cérémonie qui arbitre ces réalisations est en général nommée Portfolio Sync ou Quarterly Business Review. Elle sert à donner une impulsion pour le trimestre à suivre en ligne avec la stratégie.
3. Combiner OKR et Lean-Portfolio Management pour créer votre duo gagnant
Une même cadence de trois mois anime le Lean-Portfolio Management et les OKR opérationnels : comment sont-ils liés ?
Comment une direction donnée par les OKRs se traduit opérationnellement dans le Lean-Portfolio Management ?
La solution se trouve dans l’alignement et la concomitance entre la préparation et la revue des OKRs Opérationnel et celle du Quarterly Business Review (QBR). En effet, autant le design et la revue des OKR stratégiques font partie du processus de définition stratégique, autant le design et la revue des OKR opérationnels font partie du Lean-Portfolio Management.
Là où les OKR Opérationnels servent à donner une impulsion claire pour le trimestre qui vient, le QBR vient choisir parmi plusieurs scénarios d’implémentation celui qui va servir au mieux la stratégie pour le trimestre à venir. Si les scénarios d’implémentation (initiatives) sont induits par les OKR Opérationnels, le tour est joué, le lien trouvé.
En pratique, au lieu de préparer son QBR uniquement à partir de scénarios basés sur des listes d’initiatives à plat, on prépare des scénarios d’OKRs Opérationnels qui servent à définir les scénarios d’initiatives sur lesquelles arbitre le LPM.
Les OKR Opérationnels servent bien dans ce cas à imprimer une direction claire qui s’inscrit dans celle des OKR Stratégiques et qui apporte de la clarté à l’action issue du Lean-Portfolio Management.
Conclusion
La mise en place de ces deux frameworks nécessite une compréhension des mécanismes de définition stratégique, des cycles budgétaires, du contrôle de gestion, et l’implication du top management. C’est un thème assez complexe à implémenter dans les organisations du fait des acteurs impliqués mais extrêmement puissant dans les effets qu’ils peuvent produire.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le fonctionnement des OKR et du Lean-Portfolio Management et notamment du QBR, vous pouvez nous contacter via le lien https://agile-enterprise-partner.com/contact/