Transformez un modèle opérationnel pour améliorer son efficacité est un exercice d’équilibriste entre induction de changement et poursuite de l’activité opérationnelle.

Améliorer son efficacité opérationnelle : un défi pour les organisations

Être à la tête d’une transformation de modèle opérationnelle est un défi de taille pour tout directeur de la transformation désireux d’ancrer l’entreprise dans l’ère moderne. Une transition réussie exige une vision claire, des objectifs bien définis, une planification minutieuse et une exécution infaillible.

L’élaboration d’une roadmap de transformation précise et facile à comprendre est essentielle. Cette feuille de route fournira un aperçu complet des changements à venir, facilitant ainsi leur annonce aux différentes équipes concernées. L’idée n’est pas seulement d’accompagner les collaborateurs vers de nouvelles technologies, mais également de repenser les processus de travail existants tout en mettant un point d’honneur sur le développement de la culture d’entreprise.

Un élément crucial de la transformation de modèle opérationnel est la gestion du changement. Le passage d’un ancien modèle opérationnel à un nouveau peut être source de résistance parmi les collaborateurs. La clé est d’assurer une communication constante, réaligner les attentes et mettre en place des formations pour aider l’ensemble de l’équipe à s’adapter à ces modifications.

À travers cette démarche, l’alignement des équipes représente un challenge important. Au-delà des nouvelles méthodes et pratiques, il convient d’aligner les objectifs des différentes équipes de l’entreprise afin de travailler ensemble vers un objectif commun. Cela nécessite de redéfinir les rôles et les responsabilités, d’établir des attentes claires et de créer de nouveaux indicateurs de performance pour mesurer le succès de la transformation.

La difficulté majeure que l’on rencontre dans ce type de transformation est la collision entre l’activité de transformation et l’activité opérationnelle des équipes. Le directeur de la transformation doit trouver un équilibre entre la sollicitation des équipes à transformer afin de faire avancer la transformation et la poursuite des objectifs associés à leurs activités opérationnelles. L’organisation veut souvent transformer sans perturber sa roadmap alors même que la transformation nécessite la mobilisation des équipes pour formaliser la cible et conduire le changement.

Enfin, une bonne communication stratégique est un autre facteur clé de succès dans ce processus de transformation numérique. Il est essentiel de communiquer, non seulement sur les changements imminents, mais aussi sur les succès et les défis rencontrés en cours de route. Cette méthode ouverte et transparente d’échange d’informations renforce la confiance des équipes, leur permettant de voir que le chemin vers la performance est un voyage commun auquel chacun contribue.

Comprendre la Transformation de modèle Opérationnel : un pilier clé de la modernisation

La transformation de modèle opérationnel est un concept complexe qui souligne l’importance d’optimiser les processus, d’améliorer l’efficacité et d’aligner les opérations avec la stratégie globale de l’entreprise. Elle représente un changement profond, visant à améliorer la performance globale de l’entreprise. Le but ultime est de fournir une valeur supérieure aux clients tout en augmentant l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Cette pratique est une composante clé de la modernisation des entreprises et chaque directeur de la transformation devrait comprendre sa portée et son impact.

La gestion du changement est un aspect crucial de cette transformation opérationnelle. Elle implique plusieurs couches de complexité, car un changement réussi requiert non seulement une modification des processus et des technologies, mais également un changement de mentalité. C’est ici que la communication stratégique entre en jeu. Les dirigeants doivent orienter le comportement de l’entreprise en définissant la vision et les objectifs, en communiquant efficacement ces éléments à travers l’organisation et en s’assurant de leur mise en œuvre en bonne et due forme. Le défi réside dans la capacité à gérer ce changement dans un environnement où les employés peuvent résister ou être réticents à l’égard du changement.

Faire une Roadmap de transformation est une étape essentielle pour conduire et suivre la progression de la transformation. Tout comme une carte de route, elle permet de visualiser l’avenir désiré, de définir les étapes nécessaires et de suivre le progrès. L’Alignement des équipes est crucial dans ce processus. Toutes les parties prenantes doivent être impliquées et comprendre les objectifs, les échéances et les attentes. Il ne s’agit pas seulement de définir une direction, mais aussi de créer un environnement collaboratif et de responsabilisation.

En résumé, comprendre la transformation de modèle opérationnelle est un pilier clé dans la modernisation d’une entreprise. Il nécessite non seulement un changement des processus, mais aussi un alignement étroit des équipes et une communication stratégique. Le rôle du directeur de la transformation est d’accompagner cette progression, de la conception de la roadmap de transformation à sa mise en œuvre, en passant par la gestion des résistances au changement.

La Roadmap de la Transformation: planifier le futur de l’organisation

La transformation du modèle opérationnel d’une entreprise ne se produit pas du jour au lendemain. C’est un processus fastidieux qui nécessite une planification stratégique approfondie, et chacun doit être impliqué. Une Roadmap de transformation fonctionne comme une boussole pour toute l’entreprise. Elle définit les objectifs à atteindre, les étapes nécessaires pour y parvenir et les mesures pour évaluer les progrès.

Développer la Roadmap de Transformation, c’est comme établir le plan pour une nouvelle ville. Vous devez décider où et quand construire des routes, des bâtiments et des infrastructures essentielles. Vous devez également prendre en compte les contraintes de temps et de budget, ainsi que l’impact potentiel sur le bien-être des résidents. De la même façon, créer une Roadmap de transformation implique de larges décisions concernant le déploiement de nouvelles technologies pour automatiser le modèle opérationnel, l’adoption de nouvelles méthodologies de travail, une nouvelle gouvernance, et la reconception des structures d’entreprise existantes.

Une Roadmap de Transformation agit en tant que Composante entre la Roadmap Opérationnelle des Équipes et la stratégie globale de l’entreprise. Elle assure la cohérence des efforts de toutes les équipes vers les mêmes objectifs. Une communication et un alignement clairs sont essentiels pour garantir que chaque équipe comprend ses rôles et responsabilités dans le processus de transformation.

La construction d’une Roadmap de transformation robuste nécessite une approche holistique de la gestion du changement. La direction de l’entreprise doit envisager les implications de chaque action, anticiper les défis et planifier des stratégies d’atténuation. Tout au long du processus, une communication stratégique est essentielle pour maintenir toutes les parties prenantes informées et engagées.

L’alignement des équipes est un autre aspect crucial dans la mise en œuvre de la Roadmap de transformation. Chaque membre de l’équipe doit comprendre et se sentir connecté à la vision commune. Ceci peut être réalisé grâce à des ateliers, des séminaires et des séances de coaching réguliers. En fin de compte, une entreprise réussie est celle qui parvient à faire coïncider son développement technologique avec la croissance et le bien-être de ses employés.

En résumé, une Roadmap de transformation n’est pas seulement un outil de planification. Il s’agit d’un moteur de transformation opérationnelle qui facilite la navigation dans le paysage changeant du monde des affaires. Une gestion efficace de la transformation peut être le facteur déterminant qui permet à une entreprise de survivre et de prospérer dans l’ère du numérique.

Alignement des équipes: mener le changement avec succès

Le Rôle Crucial du leadership dans l’alignement des équipes : Une transformation opérationnelle réussie nécessite une vision claire, une roadmap de transformation bien définie et surtout une équipe alignée. En tant que directeurs de transformation, il incombe principalement de veiller à ce que les équipes soient bien alignées et prêtes pour le changement. Ce rôle implique non seulement de partager la vision et la roadmap avec tous les membres de l’équipe, mais aussi de s’assurer qu’ils sont engagés et prêts à jouer leur rôle dans la concrétisation de cette vision. Un bon leadership est donc essentiel pour mener une transformation opérationnelle réussie.

Une gestion du changement efficace implique aussi une bonne communication. C’est ici que la communication stratégique entre en jeu. Dans le contexte d’une transformation opérationnelle, la communication stratégique va au-delà de la simple transmission d’informations. Elle implique également de s’assurer que vos équipes comprennent non seulement ce qui change, mais aussi pourquoi ces changements sont nécessaires, quels sont leurs rôles dans ces changements et comment ils peuvent contribuer à leur mise en œuvre. Cela nécessite de communiquer de manière claire, concise et cohérente, en tenant compte des différentes perspectives et attentes.

Il est également crucial de comprendre que la gestion du changement ne se fait pas du jour au lendemain. Cela nécessite une planification soigneuse et une mise en œuvre méthodique. C’est là que la roadmap de transformation entre en jeu. Une roadmap de transformation bien planifiée et bien exécutée peut grandement faciliter l’alignement des équipes et la gestion du changement, en fournissant une vision claire de ce qui doit être fait, par qui et quand.

En somme, une transformation opérationnelle réussie nécessite un bon leadership, une communication stratégique, une roadmap de transformation claire et une équipe bien alignée et prête à embrasser le changement. En tant que directeurs de transformation, votre rôle est de veiller à ce que toutes ces conditions soient remplies pour mener le changement avec succès.

Agile Enterprise Partner: votre allié pour une transformation réussie

Vers l’efficacité opérationnelle : conclusion et perspectives d’avenir

Trouver sa position en tant que directeur de la transformation est une tâche délicate mais elle offre le privilège de façonner le paysage commercial de l’ère numérique. De la stratégie de transformation transformant fondamentalement les entreprises à la Transformation de modèle opérationnel pragmatique qui crée de l’efficacité et de la valeur commerciale, le rôle est à la fois stimulant et enrichissant.

Il est essentiel que le directeur de la transformation ait une vision claire de la Roadmap de transformation, pour orienter l’entreprise vers le futur numérique. La gestion de cette transition nécessite une Gestion du changement compétente, pour s’assurer que l’entreprise n’est pas seulement prête pour le changement, mais aussi capable de l’adopter et de l’optimiser pour obtenir des résultats tangibles.

La mise en œuvre réussie d’un plan de transformation numérique n’est possible que si les personnes clés de l’organisation sont alignées vers les objectifs communs. Cela nécessite un Alignement des équipes efficace pour cultiver un sentiment d’appropriation et de responsabilité partagée. Cet alignement est facilité par une Communication stratégique transparente qui favorise la collaboration et la compréhension partagée de la vision de transformation.

En conclusion, la direction de la transformation est une opportunité unique d’impulser le changement et de guider l’organisation vers un avenir numérique. Tout en étant complexe et challenging, elle offre une dynamique et un élan qui modèlent le paysage commercial de l’avenir.

Pour aller plus loin, consultez notre offre de direction de la transformation.

L’évolution constante du paysage des affaires, notamment due à la révolution numérique et aux transformations digitales, a donné naissance à un rôle stratégique crucial dans les organisations : le Chief Transformation Officer (CTO) ou Directeur de la Transformation. Ce rôle est devenu essentiel pour piloter l’innovation et guider les entreprises à travers les défis et opportunités du monde moderne.

Rôle et Responsabilités du Chief Transformation Officer

Le Chief Transformation Officer est le chef d’orchestre de la transformation organisationnelle. Son rôle dépasse la gestion traditionnelle de projet pour embrasser une vision stratégique globale. Il est responsable de l’identification des tendances du marché, de la définition des objectifs de transformation et de la mise en place de stratégies pour atteindre ces objectifs. Cette tâche implique de travailler étroitement avec différents départements, de l’IT aux ressources humaines, pour assurer une transformation harmonieuse et intégrée.

Ses missions

• Définition de la Stratégie de Transformation : il est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une vision et d’une stratégie de transformation pour l’organisation, alignées avec les objectifs généraux de l’entreprise.
• Leadership de Projet : Il est en charge de la supervision et de la coordination des projets de transformation, ce qui implique souvent de travailler avec les chefs de projet, les consultants et d’autres parties prenantes.
• Gestion du Changement : il joue un rôle clé dans la gestion du changement organisationnel, ce qui comprend la formation, le coaching, le soutien et la communication avec les employés pour les aider à adopter de nouvelles méthodes de travail.
• Analyse et Suivi des Performances : Il doit suivre et analyser les performances de l’organisation par rapport aux objectifs de transformation, en identifiant les problèmes et en recommandant des corrections de cap si nécessaire.
• Gestion des Risques : il est également responsable de l’identification, de l’évaluation et de la gestion des risques associés à la transformation.
• Optimisation des processus : il peut être impliqué dans l’optimisation des processus d’affaires. Cela peut impliquer l’identification des inefficacités, la proposition de solutions pour améliorer les processus, et la mise en œuvre de ces améliorations.
• Partenariats et Relations : Il doit établir et entretenir des relations avec des parties prenantes internes et externes, y compris les fournisseurs, les partenaires et les clients.
• Innovation et Veille Stratégique : il doit maintenir une connaissance actualisée des tendances du marché, des technologies émergentes et des meilleures pratiques pour stimuler l’innovation et assurer le succès de la transformation.
• Technologie : Bien que ce rôle ne soit pas nécessairement un rôle technologique, il peut être impliqué dans la direction de la stratégie technologique de l’organisation. Cela peut impliquer la sélection de nouvelles technologies, la supervision de la mise en œuvre de ces technologies, et la garantie que les technologies sont utilisées de manière efficace et sécurisée.
• Communication : Le Directeur de la Transformation doit être un communicateur efficace, capable de traduire la vision de la transformation de l’organisation en messages clairs et motivants pour les employés à tous les niveaux de l’organisation.
• Définir les plans de transformation et en mesurer l’avancement.

Les quatre types de transformation portées par un CTO

Le CTO peut porter différents types de transformation selon les objectifs de l’organisation :

1. Une transformation du modèle opérationnel (operating model).
   L’objectif de cette transformation est d’améliorer la performance de l’organisation en retravaillant ses processus, sa gouvernance et son organisation. Ce type de type de transformation s’appuie souvent sur une des approches lean et agiles.
2. Une transformation du modèle économique (business model).
   L’objectif de cette transformation est de réorganiser une partie des activités de l’entreprise afin de la repositionner sur son marché. Ce type de transformation s’appuie souvent sur une digitalisation des activités.
3. Une transformation par diversification (domain transformation).
   Cette transformation vise a pénétrer de nouveaux marchés en étendant sa couverture géographique, en développant de nouveaux produits ou services ou en digitalisant des services existants.
4. Une transformation culturelle (cultural shift)
   Ce type de transformation affecte une organisation de manière significative. Elle est parfois difficile, car elle nécessite un changement majeur pour ses employés.

Compétences et Qualités du Chief Transformation Officer

Un Chief Transformation Officer efficace combine des compétences en leadership stratégique avec une expertise en technologies numériques. Il doit posséder une forte capacité d’analyse pour évaluer les tendances et les technologies émergentes, tout en ayant les compétences de communication nécessaires pour motiver et diriger les équipes. En effet, la capacité à gérer les changements culturels et organisationnels est également cruciale, tout comme une compréhension approfondie des processus d’affaires et des dynamiques de marché.

Impact sur l’organisation

Le Chief Transformation Officer joue un rôle crucial dans la conduite du changement au sein de l’entreprise. Il contribue non seulement à l’intégration de nouvelles technologies, mais aussi à l’adoption de méthodologies de travail plus agiles et efficaces. Par ses initiatives, il aide l’entreprise à rester compétitive, à améliorer la satisfaction client et à stimuler l’innovation interne.

Défis et opportunités

Face aux défis tels que la résistance au changement et la complexité des environnements technologiques, le Chief Transformation Officer doit naviguer habilement pour réussir la transformation. Il doit également identifier et saisir les opportunités de digitalisation et d’automatisation qui peuvent apporter une valeur ajoutée significative à l’entreprise.

Conclusion

Le Chief Transformation Officer est un acteur clé dans le paysage des organisations modernes. En effet, sa capacité à diriger et à innover est essentielle pour garantir que les entreprises survivent et prospèrent dans un environnement en rapide évolution. Par conséquent, ce rôle représente un mélange unique de vision stratégique, de compétences techniques et de leadership transformationnel.

Pour aller plus loin sur la démarche de transformation, consultez notre article “Transformation digitale, comment bien démarrer ?”.

A la suite de l’article « Approche Produit : les trois perspectives pour transformer votre SI », passons à la maille supérieure, celle des trains ! La bonne conception de vos trains est clé dans leur efficacité au quotidien. J’observe régulièrement que leur conception est souvent héritée de l’organisation précédente et ne tire pas pleinement parti de tout le potentiel lié à ses organisations. 

Je vous partage dans cet article nos règles et astuces pour construire les trains chez nos clients.

Commençons par rappeler ce qu’est un train dans un contexte SAFe (Scaled Agile Framework).

Définition d’un train

Un train est une organisation virtuelle qui planifie, s’engage, développe et déploie ensemble. En somme, c’est une équipe d’équipes. Le train permet d’aligner la vision, la planification et les interdépendances de nombreuses équipes via une synchronisation et une cadence commune. L’objectif est de fournir aux équipes le juste niveau de structure et de gouvernance pour faciliter le développement de fonctionnalités complexes qui requiert la collaboration d’équipes multiples.

Un exemple de train dans le contexte d’un retailer, est celui d’un train Commerce englobant des équipes eCommerce et vente magasin.

Les règles pour construire des trains SAFe

Règle générale : De la même manière que l’on cherche à disposer d’un maximum de cohérence au sein d’un produit et d’un maximum d’autonomie entre produits, on cherche un maximum de cohérence au sein d’un train et un minimum de dépendances entre trains.

Règle #1 : un train aligné avec votre chaine de valeur opérationnelle

Si vous devez construire plusieurs trains, assurez-vous que chaque train regroupe des équipes ou produits qui répondent à une étape ou plusieurs étapes contiguës de la chaine de valeur. Évitez par exemple d’embarquer dans un train des équipes ou produits qui seraient sur des étapes discontinues.

Règle #2 : une juste taille de train

Le nombre de personnes dans un train doit être idéalement comprise entre 40 et 120 personnes. En dessous de 40 personnes, la gouvernance du train peut être une solution trop lourde pour aligner les équipes.

Au-delà de 120 personnes, un train est trop lourd à synchroniser : Pi Planning, ART Sync et Inspect & Adapt sont difficiles à gérer.

Règle #3 : une cohérence de produits et d’équipes au sein du train

Les produits que vous embarquez dans un train doivent être cohérents. Ils doivent répondre au maximum aux même acteurs de la chaine de valeur ou contribuer à une création cohérente sur la chaine de valeur. Il peut y avoir des dépendances entre les produits du train, cela n’est pas gênant.

Règle #4 : une indépendance entre trains

Par conception, les trains doivent être indépendants les uns des autres. Si ce n’est pas possible, les trains doivent être couplés de manière la plus lâche possible.

Afin de repérer ces dépendances, dessinez une carte des dépendances structurelles entre les produits. Identifiez l’ensemble des produits qui sont suffisamment indépendants pour être embarqués à l’intérieur du même train. 

Les dépendances structurelles signifient que pour 80 % de chaque Feature que vous construisez, une équipe a besoin d’une autre équipe pour le construire.

Les astuces pour construire des trains SAFe

Astuce#1 : Itérez dans la conception de vos trains

La conception de train comme celle des produits sous-jacents est une affaire d’équilibre et de compromis. Vous ne trouverez pas la meilleure solution du premier ! En conséquence, autorisez-vous à explorer plusieurs pistes et à expérimenter pour apprendre.

Astuce #2 : Testez votre organisation avec votre backlog

Validez les hypothèses de conception de vos trains en simulant l’écoulement de votre backlog d’Epics et de Features déjà connus. Cela vous permet à moindre frais d’en évaluer la pertinence.

Astuce #3 : expérimentez vos conceptions

Commencez par expérimenter sur un train afin d’apprendre avant d’étendre sur le reste de votre organisation. Pour cela donnez-vous quelques orientations sur les possibles trains suivant afin de ne pas hypothéquer la conception du premier.

Testez vos trains pendant quelques PI et procédez à des ajustements afin de les optimiser au fur et à mesure.

Conclusion

La conception de vos trains a une grande influence sur leur performance au quotidien. Une mauvaise conception entraine des dépendances structurelles et donc une synchronisation qui va vous faire perdre en efficacité. Trouvez un équilibre entre se lancer rapidement et sur concevoir à l’avance.

Si vous avez un doute sur votre démarche, contactez-nous. Nous disposons de tous les outils et de la démarche pour vous accompagner sereinement.

Introduction : le défi de la relation Métier / IT

Vous êtes nombreux à rencontrer des difficultés dans la relation entre le métier et l’IT. Souvent, la DSI est perçue comme un simple exécutant plutôt qu’un partenaire créateur de valeur. Cet article vous propose une solution : l’instauration de la co-responsabilité dans des contextes agiles, produit ou agile à l’échelle.

Les Problèmes Courants

Du Point de Vue de l’IT

– Un manque d’implication du métier dans l’analyse et le suivi des exigences.

Du Point de Vue du Métier

– Une incompréhension de la valeur de l’IT, qui ne livre pas ce qui est demandé dans des délais raisonnables.

La Co-responsabilité Métier / IT : Un Nouveau Paradigme

Le Principe de Base

Notre approche repose sur la création de binômes co-responsables à tous les niveaux de l’organisation. Ces binômes sont composés d’un acteur métier et d’un acteur IT.

L’Acteur Métier

Il incarne le besoin, la valeur à créer et les changements à implémenter.

L’Acteur IT

Il identifie les impacts sur le système d’information, propose des alternatives et estime les coûts.

La Collaboration

Ensemble, ils trouvent le meilleur équilibre entre valeur et coût, renforçant ainsi leur collaboration et optimisant les ressources de l’organisation.

Le Changement de Posture : Une Nécessité

Côté IT

Il faut passer d’une posture réactive à une posture proactive, où vous conseillez, orientez et challengez le besoin.

Côté Métier

Il faut évoluer d’une posture de demandeur à une posture de collaborateur, où la valeur et les enjeux sont partagés.

Le Respect Mutuel

Dans les deux cas, le respect et la considération sont essentiels pour la réussite du binôme.

Une Structure de Co-responsabilité à Tous les Niveaux

Au Niveau Équipe

Le binôme est composé du Product Owner et de tous les membres de l’équipe.

Au Niveau Produit

Le binôme est formé du Product Manager et du System Architect.

Au Niveau Portefeuille

Le binôme inclut l’Epic Owner et l’Enterprise Architect.

Conclusion : Vers une Collaboration Fructueuse

En somme, la co-responsabilité permet une collaboration plus étroite et efficace entre le métier et l’IT. Elle favorise une meilleure utilisation des ressources et conduit à des décisions plus éclairées. Ce modèle, lorsqu’il est bien appliqué, peut transformer la dynamique de votre organisation.

N’attendez plus, faites le pas vers la co-responsabilité et récoltez les fruits d’une collaboration réussie.

Pour aller plus loin, consulter notre offre sur les modèles opérationnels et l’article  Approche Produit: les trois perspectives pour transformer votre SI.

La réussite d’une transformation digitale repose sur la définition claire d’objectifs SMART, la compréhension de la culture d’entreprise, l’identification de leviers de transformation, et la mise en place d’une trajectoire de transformation réaliste et ambitieuse. Il est essentiel de maintenir un rythme régulier, de communiquer efficacement, de lancer des projets pilotes et d’offrir formation et accompagnement pour une adoption réussie.

L’article discute de l’importance de comprendre et d’intégrer l’agilité à grande échelle dans les organisations pour favoriser la digitalisation. Il souligne les trois processus clés de l’agilité à grande échelle – Lean Portfolio Management, Feature Management et Story Management, et comment ceux-ci s’interconnectent avec les processus régaliens de la DSI. L’article conclut en mettant l’accent sur la nécessité d’une expertise approfondie de l’IT et du numérique pour assurer une intégration efficace de l’agilité à grande échelle, tout en proposant plusieurs facteurs clés de succès pour faciliter cette transformation.

OKR et Lean-Portfolio Management, le duo gagnant, découvrez comment les combiner

Comme à son habitude, le framework d’agilité à l’échelle SAFe va proposer une nouvelle version majeure, la cinquième depuis ses débuts.  

Plusieurs évolutions sont au menu, d’importance plus ou moins grandes. Par exemple, un nouvel onglet  Overview  vient résumer les « compétences » sur la page principale, l’étage  portfolio  se complète,  l’orientation client  prend une place centrale dans le framework, la notion  d’agilité business fait son apparition, … 

Mais est-ce tout ? Pas tout à fait… 

Car là où SAFe 5.0 apporte une grande nouveauté, c’est sur sa posture vis-à-vis de la structure des entreprises. En effet, nous avions jusqu’alors un modèle orienté delivery qui ne présumait pas spécialement de la façon dont l’entreprise était organisée.  

SAFe 5.0 semble (enfin) prendre position, notamment à travers deux introductions majeures : 

• Un 10ème  principe « Organize Around Value », qui explique ni plus ni moins comment une entreprise grandissante perd son agilité en se structurant, et propose le framework comme un « Second Operating System » pour un regain d’agilité. 
• Deux nouvelles « compétences » (qui portent le total à 7),  Organizational Agility  et  Continuous Learning Culture, qui mettent l’emphase sur l’agilité au-delà du delivery, comme le faisait déjà la compétence  Lean Portfolio Management.  

On aurait d’ailleurs presque envie de voir cette dualité  agilité du delivery  versus  agilité structurelle  dans l’Overview, toutes deux supportées par le lean agile mindset au service d’une entreprise « orientée client ». 

Si cette tendance se confirme dans la version finale de SAFe 5.0, cela sera une grosse évolution… et sans doute un gros argument de moins pour nombre de ses détracteurs  ! 

Ces éléments nouveaux contribuent à porter l’agilité à l’échelle de l’entreprise en proposant une ébauche pour embarquer les fonctions support (RH, légal, finance, marketing) tout en intégrant la culture d’entreprise comme un facteur clé de succès pendant et après la transformation !

Nous continuerons à vous donner plus détail sur le blog au fur et à mesure que les informations arriverons. 

SAFe 5.0:  https://scaledagileframework.com/# 

Pour aller plus loin :
Nos offres de conseil en entreprise agile.

« La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ! » Cette phrase très célèbre de Peter Drucker, écrivain spécialisé dans le management, illustre à merveille une constante de toutes les transformations : elles échouent inévitablement si l’on ne tient pas compte de la culture de l’organisation. Découvrez comment adapter votre transformation agile à votre contexte.