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Co-Responsabilité : Comment Renforcer sa Relation Métier / IT

Introduction : le défi de la relation Métier / IT

Vous êtes nombreux à rencontrer des difficultés dans la relation entre le métier et l’IT. Souvent, la DSI est perçue comme un simple exécutant plutôt qu’un partenaire créateur de valeur. Cet article vous propose une solution : l’instauration de la co-responsabilité dans des contextes agiles, produit ou agile à l’échelle.

Les Problèmes Courants

Du Point de Vue de l’IT

– Un manque d’implication du métier dans l’analyse et le suivi des exigences.

Du Point de Vue du Métier

– Une incompréhension de la valeur de l’IT, qui ne livre pas ce qui est demandé dans des délais raisonnables.

La Co-responsabilité Métier / IT : Un Nouveau Paradigme

Le Principe de Base

Notre approche repose sur la création de binômes co-responsables à tous les niveaux de l’organisation. Ces binômes sont composés d’un acteur métier et d’un acteur IT.

L’Acteur Métier

Il incarne le besoin, la valeur à créer et les changements à implémenter.

L’Acteur IT

Il identifie les impacts sur le système d’information, propose des alternatives et estime les coûts.

La Collaboration

Ensemble, ils trouvent le meilleur équilibre entre valeur et coût, renforçant ainsi leur collaboration et optimisant les ressources de l’organisation.

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La recherche d’équilibre de valeur et couts par la co-responsabilité

Le Changement de Posture : Une Nécessité

Côté IT

Il faut passer d’une posture réactive à une posture proactive, où vous conseillez, orientez et challengez le besoin.

Côté Métier

Il faut évoluer d’une posture de demandeur à une posture de collaborateur, où la valeur et les enjeux sont partagés.

Le Respect Mutuel

Dans les deux cas, le respect et la considération sont essentiels pour la réussite du binôme.

Une Structure de Co-responsabilité à Tous les Niveaux

Au Niveau Équipe

Le binôme est composé du Product Owner et de tous les membres de l’équipe.

Au Niveau Produit

Le binôme est formé du Product Manager et du System Architect.

Au Niveau Portefeuille

Le binôme inclut l’Epic Owner et l’Enterprise Architect.

Conclusion : Vers une Collaboration Fructueuse

En somme, la co-responsabilité permet une collaboration plus étroite et efficace entre le métier et l’IT. Elle favorise une meilleure utilisation des ressources et conduit à des décisions plus éclairées. Ce modèle, lorsqu’il est bien appliqué, peut transformer la dynamique de votre organisation.

N’attendez plus, faites le pas vers la co-responsabilité et récoltez les fruits d’une collaboration réussie.

Pour aller plus loin, consulter notre offre sur les modèles opérationnels.

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Transformation digitale, comment bien démarrer ?

La réussite d’une transformation digitale repose sur la définition claire d’objectifs SMART, la compréhension de la culture d’entreprise, l’identification de leviers de transformation, et la mise en place d’une trajectoire de transformation réaliste et ambitieuse. Il est essentiel de maintenir un rythme régulier, de communiquer efficacement, de lancer des projets pilotes et d’offrir formation et accompagnement pour une adoption réussie.

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Intégrez efficacement SAFe dans votre modèle opérationnel

L’article discute de l’importance de comprendre et d’intégrer l’agilité à grande échelle dans les organisations pour favoriser la digitalisation. Il souligne les trois processus clés de l’agilité à grande échelle – Lean Portfolio Management, Feature Management et Story Management, et comment ceux-ci s’interconnectent avec les processus régaliens de la DSI. L’article conclut en mettant l’accent sur la nécessité d’une expertise approfondie de l’IT et du numérique pour assurer une intégration efficace de l’agilité à grande échelle, tout en proposant plusieurs facteurs clés de succès pour faciliter cette transformation.

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Entreprises digitales, intégrez le bonheur à vos ingrédients d’innovation

Selon le World Hapiness Record, la France se classe 32ème du classement du bonheur mondial, or le bonheur est un ingrédient fondamental de la créativité et de l’innovation. Pourtant, nous disposons d’un formidable tissu de Startups innovantes et de véritables talents, comment expliquer ce paradoxe ?

Le bonheur, catalyseur de l’innovation

La transformation de l’information en innovation s’articule autour de cinq « engrenages de l’innovation », tels que qualifiés par Jurgen Appelo dans son ouvrage Management 3.0 : la connaissance, la créativité, la motivation, la diversité et la personnalité.

La connaissance sur laquelle on capitalise en permanence permet aux collaborateurs de profiter des expériences passées, qu’elles soient positives ou négatives. La créativité transforme la connaissance existante en nouvelles idées. La motivation des collaborateurs catalyse leur créativité et leur capacité à transformer les idées en produits ou services pertinents. Les études[1] montrent que des groupes constitués de profils diversifiés (culturellement, intellectuellement, socialement…) apportent à une structure une meilleure capacité d’adaptation et une originalité dans la création. Le partage de valeurs, attributs forts de la personnalité, au sein d’un groupe renforce sa cohésion et sa capacité à se mobiliser.

Le bonheur au travail participe très fortement à la libération de la motivation intrinsèque des individus. Cette motivation est réellement au cœur de ces cinq engrenages et elle influence plus globalement la performance globale des individus.

Comment améliorer le sentiment de bonheur dans le contexte de la transformation digitale ?

Nous sommes face à un nouveau paradigme sociétal, celui d’une révolution informationnelle qui nécessite une adaptation. « La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une force et donc d’un impact au moins aussi grand que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle. Ce nouvel état des choses pousse à rechercher de nouvelles règles, de nouveaux modes de régulation et de nouvelles stratégies pour gérer les contraintes d’un environnement incertain. Après l’émergence des télécommunications, l’informatique puis Internet sont venus compléter le tableau de cette révolution informationnelle. L’introduction massive et accélérée des technologies de l’information transforme considérablement notre rapport au temps, à l’espace, nos processus cognitifs, nos manières de vivre, de consommer et d’interagir.

Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations. Ce changement se résume en quatre tendances principales : la montée de la complexité, la montée de l’interdépendance, la montée de l’incertitude et la montée de l’individualité.

Dès lors, comment les organisations peuvent-elles faire face à ces bouleversements ?
Aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise ». Aucun plan à long terme ne peut fonctionner puisque rien n’est prévisible. Au contraire, une approche par « petits pas » permet de ramener la complexité à une échelle humaine et de développer des solutions plus justes pour chaque situation donnée.

Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. L’entreprise doit créer les conditions permettant de libérer les capacités créatives de chacun, tirer profit des savoir-faire et de l’intelligence collective. Très loin du modèle d’entreprise des années 60, où la planification était possible face un horizon économique dégagé, le management participatif – déjà théorisé dans les années 30 – inspire de nouveaux modèles. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation. Pour accueillir les générations Y et Z dans le monde professionnel, il semble plus que jamais fondamental de faire une place à l’intelligence intuitive et à l’émotionnel car ce sont là les ingrédients d’une vraie démarche d’innovation, au-delà de la logique et du rationnel. Au niveau organisationnel, l’agilité permet une complexité à taille humaine, une souplesse adaptative et une coopération à tous les niveaux.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover, interagir dans lequel l’humain est au centre et pour laquelle la DRH doit transformer sa perception des collaborateurs « ressources » en collaborateurs « acteurs clés de la performance de l’entreprise ».

En responsabilisant les acteurs et en donnant du sens à leur travail, l’agilité valorise l’humain, une composante clé de l’innovation

L’agilité permet ainsi aux organisations d’améliorer leurs capacités à expérimenter au plus tôt de nouveaux usages ou produits. Les mécanismes d’aller-retour permettent de valider les hypothèses, de détecter les erreurs rapidement et de « pivoter », c’est-à-dire changer d’orientation.

Au-delà de dynamiser et de sécuriser les projets innovants et les expérimentations, l’agilité en tant que système de valeurs contribue à créer un écosystème favorable à l’adaptation et à la créativité.

Quel est le rôle des ressources humaines dans cette transformation ?

La direction des ressources humaines se retrouve au cœur du dispositif pour recruter, gérer des talents adaptés à la transformation et accompagner le changement au niveau des équipes existantes.

L’agilité dans la gestion des ressources humaines est un facteur différenciant pour les collaborateurs.

Les enjeux d’attractivité, de recrutement et de rétention des nouveaux profils, notamment des profils digitaux, conduisent les équipes RH à adopter des pratiques agiles.

Pour pouvoir faire fonctionner une équipe autonome, ses membres doivent avoir des comportements compatibles et suffisamment homogènes. Les équipes de recrutement doivent donc veiller à recruter non seulement sur les compétences, mais surtout sur des comportements compatibles avec le reste de l’équipe. L’Agile Profile[2] peut être intéressant pour garantir l’intégration des nouveaux collaborateurs et leur correcte collaboration avec l’équipe qui les accueille.

Une fois recrutés, il est important de motiver, fidéliser et gérer les talents dans la durée. Cela nécessite une collaboration étroite entre les RH et les managers opérationnels. La transformation agile implique l’adoption de nouveaux codes de management par les managers, souvent sous l’impulsion des RH. En transformant ses propres processus RH, la direction des ressources humaines participe également à l’amélioration de l’engagement, de la motivation et de la collaboration des individus.

De nombreux témoignages remontent la valeur de l’agilité et la souligne par la même phrase : « Une fois que l’on a goûté à l’agilité, personne ne souhaite revenir en arrière ». Vécue comme une libération ou une avancée majeure vers le « bonheur au travail », l’agilité démontre des effets très positifs sur le plan humain. Les entreprises soulignent régulièrement la chute du taux d’arrêt maladie au sein des équipes et l’amélioration de la fidélité des collaborateurs comme des bénéfices directs de l’agilité.

Les startups sont généralement intrinsèquement agiles, la question de la créativité et du bonheur au travail ne se pose pas de la même manière que dans les grands groupes.

Les grands groupes cherchent actuellement à trouver un second souffle en tissant des liens avec ces startups. La solution pourrait pourtant venir d’eux même si le DRH se transformait en Chief Happiness Officer et que l’agilité globale et le bonheur au travail devenaient des objectifs stratégiques.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil et de formation sur l’entreprise agile.

[1] Stacey, Ralph D. et.al. Complexity and Management. New York: Routledge, 2000 (a).

[2] Agile Profile est un outil de la société Agil’OA

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