Managers, saisissez l’opportunité d’une transformation agile pour passer de manager à leader agile.

L’opportunité résonne comme un paradoxe, comment une transformation agile peut-elle bien être une opportunité pour un manager tant elle bouleverse les équilibres établis ?
La plupart des organisations démarrent leur transformation agile sans se soucier de l’impact sur leurs managers, voire en anticipant une réduction de leurs effectifs, alors comment transformer cette menace en opportunité ?

En quoi l’agilité induit-elle un changement de positionnement pour un manager ?

Le développement logiciel est un travail hautement créatif et intellectuel, les équipes de développement sont en général plus pointues que leurs managers sur leur travail. Elles sont donc plus à même de prendre leurs propres décisions sur leurs activités. L’agilité repose ainsi sur des principes forts de transparence, de responsabilité et d’autonomie des acteurs à tous les niveaux de l’organisation.
Par exemple, les équipiers d’une équipe de développement sont responsables de leurs engagements de Sprint, ils trouvent par eux même des solutions à leurs propres problèmes. Les rôles de Scrum Master et de Product Owner ne sont pas des rôles de management mais de facilitation et de gestion de produit, il n’y a pas à proprement parler de rôle managérial en agile au niveau d’une équipe.
Le constat est le même si l’on examine les frameworks d’agilité à l’échelle, on y retrouve le triptyque de facilitateur, de gestionnaire produit et de sachant sur la solution à tous les niveaux, mais encore une fois pas de rôle de manager.
Quelle est donc la place d’un manager dans un tel modèle ?

Des croyances bien ancrées à déverrouiller pour devenir un leader agile

D’après les études, une grande majorité des managers sont promus pour leur expertise ou pour leur capacité à organiser, peu pour leur capacité à développer leurs équipes. La reconnaissance par les pairs passe souvent par celui de son savoir-faire et par le résultat de l’équipe dont le manager s’estime comptable. En agile, le détachement nécessaire du manager face à son équipe le rend beaucoup moins comptable du résultat et cette reconnaissance naturelle par les pairs doit donc se faire autrement. Un autre équilibre de la contribution du manager aux résultats de son équipe est à trouver.

Le modèle d’Hersey-Blanchard¹ identifie quatre styles de management communément admis le style directif, l’informatif, le participatif et enfin le délégatif. Là où habituellement le manager se place plus naturellement dans les styles directif à participatif, l’agilité exige un style de management largement plus participatif à délégatif. Ce décalage nécessaire de style de management ne se fait pas sans une prise de conscience de son propre style de management et de l’adaptation nécessaire de son comportement faute de quoi, le manager se retrouve en décalage avec son équipe. Pour y parvenir, seul un coaching personnel adapté permet de prendre ce recul nécessaire et engager le changement comportemental adéquat.

Au final, on se rend compte que le principal changement pour un manager réside dans l’équilibre d’importance entre son savoir-faire et son savoir-être.

Du manager au leader agile, un nouvel équilibre à trouver

Face à une équipe agile qui a besoin d’autonomie et de confiance, le manager doit trouver un nouvel équilibre. Là où il était souvent attendu sur l’organisation du travail de l’équipe et sur le contrôle de sa réalisation, le manager doit adopter une posture de leader.
Le leader se pose comme le véritable jardiner de l’équipe en s’appuyant sur trois axes principaux :

1. Sa capacité à donner du sens par une vision stratégique du travail de l’équipe à moyens et longs termes ;
2. Sa capacité à développer les membres de son équipe en leur offrant les clés pour être autonomes, compétents et efficaces et en s’assurant que rien ne bloque leur travail au quotidien ;
3. Sa capacité à améliorer en continu le système complet dans lequel l’équipe évolue (le produit, l’organisation, les processus, les outils, les relations …).

Ce triptyque de leader décale fortement les attentes que l’on avait vis-à-vis d’un manager et nécessite un repositionnement du manager vis-à-vis de son équipe, vis-à-vis de sa hiérarchie et vis à vis de ses pairs. Sans accompagnement de coaching adéquat, cela peut engendrer une vraie perte de repères et donc de motivation.
Parmi les différents rôles qu’un manager peut avoir auprès de ses équipes, de manager opérationnel, manager gestionnaire, au manager RH, l’agilité force le manager à se décaler vers un rôle plus humain et plus complet.
A défaut d’adopter un style de leader, un manager peut recentrer son rôle auprès de ses équipes et adopter un des rôles de facilitateur offert par les frameworks d’agilité tel que le Scrum Master ou le Release Train Engineer.

Identifier soi-même les comportements que l’on doit changer pour s’aligner sur ce nouveau triptyque n’est pas simple voire impossible. C’est pourtant possible grâce à l’aide d’un coach utilisant des outils d’analyse comportementale tels que l’Agile Profile. L’Agile Profile permet de repérer les comportements existants et de définir une cible comportementale adaptée au contexte spécifique du manager.

Dans tous les cas, c’est un véritable deuil que le manager doit faire par rapport à ses modes de fonctionnement passés et un véritable changement que doit opérer sa hiérarchie en l’autorisant et en l’accompagnement dans ce changement.

Pour changer, puiser dans ses motivateurs et ses forces

Pour que l’on ait envie de changer il faut que cela ait un sens pour soi-même et que cela nous motive. Chaque individu est différent et possède ses propres motivateurs intrinsèques² et ses propres forces. Un changement est d’autant plus facile à vivre pour un individu s’il fait appel à ses forces et renforce ses motivateurs intrinsèques.
Autant le sens d’un changement peut être partagé auprès d’une population de managers, autant la motivation et les forces sont individualisées. Un coach peut aider à faire émerger ses motivateurs et un test comme le strength finder, ses forces.
A partir de tous ces éléments comportementaux, motivateurs, forces, envies de changement du manager, le coach peut mettre en place avec lui un plan de coaching personnalisé.

Participer au changement culturel de l’entreprise

Au-delà du changement personnel que chaque manager va vivre, c’est l’entreprise dans sa globalité qui va se transformer. C’est un véritable changement de culture et de comportement global qui va s’opérer.
Chaque manager peut saisir l’opportunité de participer à ce changement culturel et contribuer par sa propre expérience de transformation personnel au changement plus global.

Conclusion
Une transformation agile est avant tout une évolution personnelle à vivre avec les modes de management traditionnels et une vraie opportunité de transformation personnelle où le savoir-être est bien plus important que le savoir-faire. Ayant conscience de cette opportunité et disposant d’un réel accompagnement de l’entreprise, cette transformation peut être une vraie occasion de changement positif.

Notre offre de coaching
Notre offre de transformation agile

¹ Modèle d’Hersey Blanchard : modèle de leadership situationnel construit par les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard.
² Motivateur intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.

Selon le World Hapiness Record, la France se classe 32ème du classement du bonheur mondial, or le bonheur est un ingrédient fondamental de la créativité et de l’innovation. Pourtant, nous disposons d’un formidable tissu de Startups innovantes et de véritables talents, comment expliquer ce paradoxe ?

Le bonheur, catalyseur de l’innovation

La transformation de l’information en innovation s’articule autour de cinq « engrenages de l’innovation », tels que qualifiés par Jurgen Appelo dans son ouvrage Management 3.0 : la connaissance, la créativité, la motivation, la diversité et la personnalité.

La connaissance sur laquelle on capitalise en permanence permet aux collaborateurs de profiter des expériences passées, qu’elles soient positives ou négatives. La créativité transforme la connaissance existante en nouvelles idées. La motivation des collaborateurs catalyse leur créativité et leur capacité à transformer les idées en produits ou services pertinents. Les études^[1] montrent que des groupes constitués de profils diversifiés (culturellement, intellectuellement, socialement…) apportent à une structure une meilleure capacité d’adaptation et une originalité dans la création. Le partage de valeurs, attributs forts de la personnalité, au sein d’un groupe renforce sa cohésion et sa capacité à se mobiliser.

Le bonheur au travail participe très fortement à la libération de la motivation intrinsèque des individus. Cette motivation est réellement au cœur de ces cinq engrenages et elle influence plus globalement la performance globale des individus.

Comment améliorer le sentiment de bonheur dans le contexte de la transformation digitale ?

Nous sommes face à un nouveau paradigme sociétal, celui d’une révolution informationnelle qui nécessite une adaptation. « La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une force et donc d’un impact au moins aussi grand que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle. Ce nouvel état des choses pousse à rechercher de nouvelles règles, de nouveaux modes de régulation et de nouvelles stratégies pour gérer les contraintes d’un environnement incertain. Après l’émergence des télécommunications, l’informatique puis Internet sont venus compléter le tableau de cette révolution informationnelle. L’introduction massive et accélérée des technologies de l’information transforme considérablement notre rapport au temps, à l’espace, nos processus cognitifs, nos manières de vivre, de consommer et d’interagir.

Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations. Ce changement se résume en quatre tendances principales : la montée de la complexité, la montée de l’interdépendance, la montée de l’incertitude et la montée de l’individualité.

Dès lors, comment les organisations peuvent-elles faire face à ces bouleversements ?
Aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise ». Aucun plan à long terme ne peut fonctionner puisque rien n’est prévisible. Au contraire, une approche par « petits pas » permet de ramener la complexité à une échelle humaine et de développer des solutions plus justes pour chaque situation donnée.

Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. L’entreprise doit créer les conditions permettant de libérer les capacités créatives de chacun, tirer profit des savoir-faire et de l’intelligence collective. Très loin du modèle d’entreprise des années 60, où la planification était possible face un horizon économique dégagé, le management participatif – déjà théorisé dans les années 30 – inspire de nouveaux modèles. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation. Pour accueillir les générations Y et Z dans le monde professionnel, il semble plus que jamais fondamental de faire une place à l’intelligence intuitive et à l’émotionnel car ce sont là les ingrédients d’une vraie démarche d’innovation, au-delà de la logique et du rationnel. Au niveau organisationnel, l’agilité permet une complexité à taille humaine, une souplesse adaptative et une coopération à tous les niveaux.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover, interagir dans lequel l’humain est au centre et pour laquelle la DRH doit transformer sa perception des collaborateurs « ressources » en collaborateurs « acteurs clés de la performance de l’entreprise ».

En responsabilisant les acteurs et en donnant du sens à leur travail, l’agilité valorise l’humain, une composante clé de l’innovation

L’agilité permet ainsi aux organisations d’améliorer leurs capacités à expérimenter au plus tôt de nouveaux usages ou produits. Les mécanismes d’aller-retour permettent de valider les hypothèses, de détecter les erreurs rapidement et de « pivoter », c’est-à-dire changer d’orientation.

Au-delà de dynamiser et de sécuriser les projets innovants et les expérimentations, l’agilité en tant que système de valeurs contribue à créer un écosystème favorable à l’adaptation et à la créativité.

Quel est le rôle des ressources humaines dans cette transformation ?

La direction des ressources humaines se retrouve au cœur du dispositif pour recruter, gérer des talents adaptés à la transformation et accompagner le changement au niveau des équipes existantes.

L’agilité dans la gestion des ressources humaines est un facteur différenciant pour les collaborateurs.

Les enjeux d’attractivité, de recrutement et de rétention des nouveaux profils, notamment des profils digitaux, conduisent les équipes RH à adopter des pratiques agiles.

Pour pouvoir faire fonctionner une équipe autonome, ses membres doivent avoir des comportements compatibles et suffisamment homogènes. Les équipes de recrutement doivent donc veiller à recruter non seulement sur les compétences, mais surtout sur des comportements compatibles avec le reste de l’équipe. L’Agile Profile^[2] peut être intéressant pour garantir l’intégration des nouveaux collaborateurs et leur correcte collaboration avec l’équipe qui les accueille.

Une fois recrutés, il est important de motiver, fidéliser et gérer les talents dans la durée. Cela nécessite une collaboration étroite entre les RH et les managers opérationnels. La transformation agile implique l’adoption de nouveaux codes de management par les managers, souvent sous l’impulsion des RH. En transformant ses propres processus RH, la direction des ressources humaines participe également à l’amélioration de l’engagement, de la motivation et de la collaboration des individus.

De nombreux témoignages remontent la valeur de l’agilité et la souligne par la même phrase : « Une fois que l’on a goûté à l’agilité, personne ne souhaite revenir en arrière ». Vécue comme une libération ou une avancée majeure vers le « bonheur au travail », l’agilité démontre des effets très positifs sur le plan humain. Les entreprises soulignent régulièrement la chute du taux d’arrêt maladie au sein des équipes et l’amélioration de la fidélité des collaborateurs comme des bénéfices directs de l’agilité.

Les startups sont généralement intrinsèquement agiles, la question de la créativité et du bonheur au travail ne se pose pas de la même manière que dans les grands groupes.

Les grands groupes cherchent actuellement à trouver un second souffle en tissant des liens avec ces startups. La solution pourrait pourtant venir d’eux même si le DRH se transformait en Chief Happiness Officer et que l’agilité globale et le bonheur au travail devenaient des objectifs stratégiques.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil et de formation sur l’entreprise agile.

[1] Stacey, Ralph D. et.al. Complexity and Management. New York: Routledge, 2000 (a).

[2] Agile Profile est un outil de la société Agil’OA