Le PI Planning de SAFe concentre toutes les attentions tant cet événement est marquant dans la vie d’un incrément de programme. L’Inspect & Adapt, la cérémonie d’amélioration continue de niveau programme, est pourtant toute aussi importante et difficile à préparer que le PI Planning.

L’inspect & Adapt une combinaison de revue et de rétrospective sous la responsabilité du RTE³

Comme dans toutes les cérémonies de niveau programme, c’est le RTE qui est aux manettes de l’Inspect & Adapt. Les participants sont les mêmes que ceux du PI Planning et de par sa nature hétérogène, elle nécessite aussi beaucoup de préparation.

L’inspect & Adapt se déroule en trois parties et dure en général 3 à 4 heures :

1. Une démonstration système des Features terminés les plus intéressants ;
2. Une revue des engagements du programme et des équipes ;
3. La résolution des problèmes systémiques.

1. La démonstration système à grande échelle

La démonstration système de l’Inspect & Adapt se déroule devant toutes les équipes du programme, les demandeurs et le management. Comme pour les autres démonstrations système, elle nécessite la collaboration du RTE, des Product Managers et de la System Team pour respectivement s’assurer de la logistique, des scénarios de démonstration et des environnements. A la différence des autres démonstrations système qui se déroulent en petits comités, celle-ci se déroule devant un large public et nécessite une logistique beaucoup plus importante. En effet, il faut que tout le monde puisse visualiser et comprendre la démonstration.

2. La revue des engagements du programme et des équipes

La revue des engagements de programme (PI objectives) ou d’équipe montre l’atteinte partielle ou totale des objectifs de PI fixés par le Business Owner lors du PI Planning. On y indique les causes d’atteinte partielle et le lien avec les fiches A3⁴ qui vont être traitées dans la partie suivante si le problème doit être adressé.

Cette revue est préparée en amont entre le RTE, le Business Owner, les Product Managers et les Scrum Masters et Product Owner des équipes. Cette préparation permet de déterminer les taux d’atteinte des objectifs de PI et de formaliser les causes d’atteinte partielle des objectifs.

Cette partie fait le lien direct avec la résolution des problèmes qui suit. En effet, la cause d’atteinte partielle d’un objectif peut être due à un problème systémique identifié. L’impact de ces problèmes est d’autant plus criant qu’il concerne plusieurs équipes.

3. La résolution des problèmes systémiques : anticipée dès le début de l’incrément de programme

Les problèmes systémiques (ceux qui concernent plusieurs équipes du programme) sont identifiés lors des 4 rétrospectives des différentes équipes du programme. Lorsqu’un tel problème est découvert, le Scrum Master doit le formaliser sous la forme d’une fiche A3 et la donner immédiatement au RTE. Le RTE se charge alors de voir avec les autres Scrum Masters si le problème les concerne aussi, de valider le degré d’urgence de son traitement (immédiat ou durant l’Inspect & Adapt) et de consolider des métriques pour comprendre son impact.

Le RTE consolidant toutes les fiches A3 au fur et à mesure doit les challenger, les dédoublonner, les rapprocher si elles sont similaires, suivre leur résolution si elles doivent être traitées immédiatement.

Afin d’être efficace, ce travail de constitution des fiches A3 se fait donc tout au long de l’incrément de programme. Il est extrêmement difficile de constituer ces fiches au dernier moment en fin de Sprint 4, les équipes ont en général oublié une bonne partie de ce qui s’est passé en début de PI et sont trop occupées à terminer leur dernier Sprint pour réellement avoir le temps de s’occuper de formaliser ces fiches.

L’animation de la résolution de problème en grande partie déléguée aux Scrum Masters

L’animation de cette troisième partie de l’Inspect & Adapt se déroule en sous-groupes. Dès la fin de la présentation des problèmes, formalisés sous forme de fiches A3, le RTE passe la main aux Scrum Masters pour animer des ateliers de résolution de problème en sous-groupes. Les sous-groupes sont constitués en temps réel autour des problèmes. Les participants d’un sous-groupe doivent avoir la capacité à résoudre le problème par eux-mêmes.

Les 6 étapes du Problem solving de l’Inspect & Adapt

Le RTE garde la main sur le cadencement des étapes 2 à 6, mais ce sont réellement les Scrum Masters qui en assurent l’animation, ils doivent être prêts à animer toutes ces étapes.

Chaque groupe doit ressortir de cet atelier avec une fiche A3 complète, une liste d’actions faisables dans le prochain incrément de programme et des porteurs identifiés au sein du groupe.

La formation nécessaire des Scrums Masters pour animer la partie résolution des problèmes / amélioration

Les outils proposés par SAFe comme l’analyse causale grâce au diagramme d’Ishikawa¹ (l’arête de poisson) ou les 5 pourquois² ne sont pas simples à appréhender pour tout le monde. Avant même l’analyse causale, la formalisation des problèmes sous forme de fiche A3⁴ est en elle-même une vraie difficulté si on n’y est pas formé. Le RTE doit impérativement former les Scrum Masters du train à l’utilisation des différents outils de l’Inspect & Adapt avant que le train ne démarre.

Des problèmes, oui, mais on peut aussi renforcer ce qui fonctionne bien

SAFe recommande l’analyse de problèmes pour la troisième partie, c’est effectivement efficace mais pas très positif. Certaines équipes peuvent mettre en place des outils ou des pratiques qui leur donnent une performance et un engagement meilleurs que les autres. Ce qui fonctionne bien peut être renforcé ou diffusé à d’autres.

Je vous recommande d’identifier plusieurs sujets de ce type avant l’Inspect & Adapt et faire travailler des groupes dessus au même titre que les problèmes, c’est bien plus positif !

Des actions d’amélioration à suivre tout au long de l’incrément de programme

L’Inspect & Adapt terminé, l’amélioration continue ne s’arrête pas là, il faut impérativement suivre l’avancement des actions que les groupes ont pris.

Les actions doivent avoir été planifiées dans des Sprints durant le PI Planning et celles-ci doivent être suivies par le RTE et les Scrum Masters durant l’ART Sync.

Conclusion

L’inspect & Adapt nécessite un véritable travail de préparation et d’anticipation tout au long de l’incrément de programme. Son efficacité a un véritable impact sur le moral des équipes tant lors de l’animation que lors du suivi des actions qui en découlent ; rien n’est plus frustrant que d’identifier des actions qui ne mènent à rien par la suite !

Aller plus loin : Notre offre de conseil en entreprise agile, Vous former à SAFe par la formation Leading SAFe.

Articles connexes :

1. Le RTE clé voute du PI Planning
2. Adieu COPILs, bienvenue aux ART Sync

¹Diagramme d’Ishikawa : https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets

²5 pourquois : http://www.wikilean.com/Articles/Kaizen/1-La-resolution-de-problemes-20-articles/2-Le-5-pourquoi

³RTE (Release Train Engineer) : Scrum Master du programme SAFe.

⁴Fiche A3 : formalisme pour décrire un problème dans sous la forme d’une fiche qui tient au format A3. Exemple.

Managers, saisissez l’opportunité d’une transformation agile pour passer de manager à leader agile.

L’opportunité résonne comme un paradoxe, comment une transformation agile peut-elle bien être une opportunité pour un manager tant elle bouleverse les équilibres établis ?
La plupart des organisations démarrent leur transformation agile sans se soucier de l’impact sur leurs managers, voire en anticipant une réduction de leurs effectifs, alors comment transformer cette menace en opportunité ?

En quoi l’agilité induit-elle un changement de positionnement pour un manager ?

Le développement logiciel est un travail hautement créatif et intellectuel, les équipes de développement sont en général plus pointues que leurs managers sur leur travail. Elles sont donc plus à même de prendre leurs propres décisions sur leurs activités. L’agilité repose ainsi sur des principes forts de transparence, de responsabilité et d’autonomie des acteurs à tous les niveaux de l’organisation.
Par exemple, les équipiers d’une équipe de développement sont responsables de leurs engagements de Sprint, ils trouvent par eux même des solutions à leurs propres problèmes. Les rôles de Scrum Master et de Product Owner ne sont pas des rôles de management mais de facilitation et de gestion de produit, il n’y a pas à proprement parler de rôle managérial en agile au niveau d’une équipe.
Le constat est le même si l’on examine les frameworks d’agilité à l’échelle, on y retrouve le triptyque de facilitateur, de gestionnaire produit et de sachant sur la solution à tous les niveaux, mais encore une fois pas de rôle de manager.
Quelle est donc la place d’un manager dans un tel modèle ?

Des croyances bien ancrées à déverrouiller pour devenir un leader agile

D’après les études, une grande majorité des managers sont promus pour leur expertise ou pour leur capacité à organiser, peu pour leur capacité à développer leurs équipes. La reconnaissance par les pairs passe souvent par celui de son savoir-faire et par le résultat de l’équipe dont le manager s’estime comptable. En agile, le détachement nécessaire du manager face à son équipe le rend beaucoup moins comptable du résultat et cette reconnaissance naturelle par les pairs doit donc se faire autrement. Un autre équilibre de la contribution du manager aux résultats de son équipe est à trouver.

Le modèle d’Hersey-Blanchard¹ identifie quatre styles de management communément admis le style directif, l’informatif, le participatif et enfin le délégatif. Là où habituellement le manager se place plus naturellement dans les styles directif à participatif, l’agilité exige un style de management largement plus participatif à délégatif. Ce décalage nécessaire de style de management ne se fait pas sans une prise de conscience de son propre style de management et de l’adaptation nécessaire de son comportement faute de quoi, le manager se retrouve en décalage avec son équipe. Pour y parvenir, seul un coaching personnel adapté permet de prendre ce recul nécessaire et engager le changement comportemental adéquat.

Au final, on se rend compte que le principal changement pour un manager réside dans l’équilibre d’importance entre son savoir-faire et son savoir-être.

Du manager au leader agile, un nouvel équilibre à trouver

Face à une équipe agile qui a besoin d’autonomie et de confiance, le manager doit trouver un nouvel équilibre. Là où il était souvent attendu sur l’organisation du travail de l’équipe et sur le contrôle de sa réalisation, le manager doit adopter une posture de leader.
Le leader se pose comme le véritable jardiner de l’équipe en s’appuyant sur trois axes principaux :

1. Sa capacité à donner du sens par une vision stratégique du travail de l’équipe à moyens et longs termes ;
2. Sa capacité à développer les membres de son équipe en leur offrant les clés pour être autonomes, compétents et efficaces et en s’assurant que rien ne bloque leur travail au quotidien ;
3. Sa capacité à améliorer en continu le système complet dans lequel l’équipe évolue (le produit, l’organisation, les processus, les outils, les relations …).

Ce triptyque de leader décale fortement les attentes que l’on avait vis-à-vis d’un manager et nécessite un repositionnement du manager vis-à-vis de son équipe, vis-à-vis de sa hiérarchie et vis à vis de ses pairs. Sans accompagnement de coaching adéquat, cela peut engendrer une vraie perte de repères et donc de motivation.
Parmi les différents rôles qu’un manager peut avoir auprès de ses équipes, de manager opérationnel, manager gestionnaire, au manager RH, l’agilité force le manager à se décaler vers un rôle plus humain et plus complet.
A défaut d’adopter un style de leader, un manager peut recentrer son rôle auprès de ses équipes et adopter un des rôles de facilitateur offert par les frameworks d’agilité tel que le Scrum Master ou le Release Train Engineer.

Identifier soi-même les comportements que l’on doit changer pour s’aligner sur ce nouveau triptyque n’est pas simple voire impossible. C’est pourtant possible grâce à l’aide d’un coach utilisant des outils d’analyse comportementale tels que l’Agile Profile. L’Agile Profile permet de repérer les comportements existants et de définir une cible comportementale adaptée au contexte spécifique du manager.

Dans tous les cas, c’est un véritable deuil que le manager doit faire par rapport à ses modes de fonctionnement passés et un véritable changement que doit opérer sa hiérarchie en l’autorisant et en l’accompagnement dans ce changement.

Pour changer, puiser dans ses motivateurs et ses forces

Pour que l’on ait envie de changer il faut que cela ait un sens pour soi-même et que cela nous motive. Chaque individu est différent et possède ses propres motivateurs intrinsèques² et ses propres forces. Un changement est d’autant plus facile à vivre pour un individu s’il fait appel à ses forces et renforce ses motivateurs intrinsèques.
Autant le sens d’un changement peut être partagé auprès d’une population de managers, autant la motivation et les forces sont individualisées. Un coach peut aider à faire émerger ses motivateurs et un test comme le strength finder, ses forces.
A partir de tous ces éléments comportementaux, motivateurs, forces, envies de changement du manager, le coach peut mettre en place avec lui un plan de coaching personnalisé.

Participer au changement culturel de l’entreprise

Au-delà du changement personnel que chaque manager va vivre, c’est l’entreprise dans sa globalité qui va se transformer. C’est un véritable changement de culture et de comportement global qui va s’opérer.
Chaque manager peut saisir l’opportunité de participer à ce changement culturel et contribuer par sa propre expérience de transformation personnel au changement plus global.

Conclusion
Une transformation agile est avant tout une évolution personnelle à vivre avec les modes de management traditionnels et une vraie opportunité de transformation personnelle où le savoir-être est bien plus important que le savoir-faire. Ayant conscience de cette opportunité et disposant d’un réel accompagnement de l’entreprise, cette transformation peut être une vraie occasion de changement positif.

Notre offre de coaching
Notre offre de transformation agile

¹ Modèle d’Hersey Blanchard : modèle de leadership situationnel construit par les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard.
² Motivateur intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.