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Agile Enterprise Partner
Digital & Agilité à grande échelle

Article IT Expert

L’agilité est régulièrement évoquée comme levier de performance globale dans le discours des grands dirigeants du CAC 40. Elle s’inscrit dans les stratégies des grandes entreprises telles qu’Orange, AXA ou le Crédit Mutuel. Mais passer d’une volonté stratégique à une réalité opérationnelle dans toute l’entreprise n’est pas simple. Le management intermédiaire se retrouve souvent perdu face à la transformation à mener et ne sait pas comment décliner opérationnellement cette intention. Vous découvrirez dans cet article comment opérer cet alignement de bout en bout.

Découvrez le nouvel article sur l’agilité d’entreprise publié dans IT Expert.

Issu du Framework SAFe, le rôle de RTE (Release Train Engineer) est le plus critique d’un bon déploiement de l’agilité à grande échelle. Le RTE pose le cadre méthodologique et veille à sa bonne application tout en améliorant le système au fur et à mesure. Maitriser le Framework ne suffit pas, le RTE doit aussi disposer de qualités humaines certaines pour pouvoir mener à bien ses missions.

RTE clé de voute du trio de gouvernance programme

La gouvernance du niveau programme de SAFe s’appuie sur le trio Release Train Engineer (RTE), Product Manager et System Architect. Là où le Product Manager est garant du contenu fonctionnel du train et le System Architect, garant de l’architecture, le RTE est garant du cadre méthodologique.
Le RTE met tout en œuvre pour que le train parte toujours à l’heure, qu’il puisse avancer en toute circonstances avec un contenu de qualité fourni par ses deux rôles partenaires.

Le RTE, Scrum Master des Scrum Masters

Pour les adeptes de Scrum, le premier rôle visible et simple à appréhender du RTE est celui de Scrum master des Scrum Masters. Le RTE organise deux fois par semaines des ART Sync (voir l’article sur les ART Sync). Equivalents de Scrum Of Scrum avec les Scrum Masters et les Product Owners, cet événement a pour objectif d’identifier tous éléments pouvant bloquer tout ou partie du train agile et si nécessaire de définir les actions de contournement.

Le RTE veille à la montée en compétence des Scrum Masters des différentes équipes et à leur bonne appropriation des différents événements qu’ils doivent faciliter en commun.

Le RTE facilitateur des principaux événements de niveau programme

Le RTE s’appuie en effet sur les Scrums Master pour faciliter l’événement principal de SAFe, à savoir le PI planning. Véritable grand-messe qui réunit l’intégralité des équipes agiles et des donneurs d’ordre du programme, cet événement réuni des dizaines de personnes qui doivent collaborer de manière efficace durant les deux jours pour débroussailler le travail sur plusieurs Sprints. Le RTE et les Scrums Master s’assurent de leur alignement durant les deux sessions de team breakout. Pour cela ils doivent se coordonner de manière étroite et rapide durant les deux jours. Faciliter un PI Planning revient à surveiller une douzaine de casseroles de lait sur le feu proches de l’ébullition… cela demande une vraie capacité à jongler et un calme olympien.

Pour préparer cet événement le RTE doit s’assurer de la qualité des Features qui lui sont fournis par les Product Managers et System Architects, de la logistique de la salle, des fournitures, de la présence des parties prenantes, de l’agenda des différentes interventions… une telle mobilisation de moyens humains ne peut être freinée par un détail de logistique.
Préparer un PI Planning nécessite une vraie anticipation !

Hormis cet événement majeur, le RTE facilite l’ART Sync, l’Inspect and Adapt, les Systems Demos et potentiellement aussi le Release Management.

Alors à quoi ressemble un bon RTE ?

Vous l’aurez compris, RTE est un job full time les différents événements de niveau programme nécessitent de la préparation, de la coordination et de l’anticipation, son rôle de développeur des Scrums Masters est tout aussi crucial.

Le RTE doit avoir une vrai qualité d’écoute et de pédagogie relationnelle, une grande capacité d’organisation, de synchronisation et d’anticipation et une vraie intelligence de situation pour animer le PI Planning.

Le RTE doit adopter une posture haute pour fixer le cadre dans les différents événements qu’il facilite et une adopter une posture basse quant au contenu de ce qui est produit. Son style de leadership doit être à la délégation, notamment dans le PI planning qu’il ne peut animer seul sans l’aide des Scrum Masters.

Indispensable au bon fonctionnement du train, le RTE ne doit pas se transformer en sauveur et porter sur ses épaules tout le poids du train !

Si vous souhaitez déployer SAFe dans votre organisation, consultez nos offres de conseil en transformation.

Vous souhaitez former votre futur RTE et les autres rôles de management d’un train SAFe, participez à une formation Leading SAFe.

Vous êtes RTE et vous souhaitez continuer à transformer votre posture, le coaching de manager est fait pour vous.

Que deviennent les vieux COPILs lorsque l’on passe à l’agilité à grande échelle avec SAFe ?

COPIL : coordination entre équipes, gestion des risques et dépendances  

Dans une approche classique, les comités de pilotage servent à coordonner piloter les risques, les jalons principaux et les dépendances avec d’autres projets. Ils débordent souvent sur des aspects opérationnels et viennent souvent constater des dérives difficiles à redresser.

Pourquoi sont-ils si peu efficaces ?

La lourdeur de leur préparation et la présence d’acteurs peu disponibles imposent une fréquence assez faible (en général un par mois) qui autorise les projets à dériver sur une durée trop importante. En effet, sur un mois une équipe a largement de dériver du plan établi et se retrouver dans une situation difficile par manque d’arbitrage et d’alignement intermédiaire.

L’ART Sync SAFe

SAFe, le framework d’agilité à grande échelle propose un mécanisme très simple à mettre en place qui permet de créer un alignement quasi permanent entre les équipes et une gestion des risques au plus près : l’ART Sync. Cet événement bi-hebdomadaire de 15 minutes sous l’égide du RTE (Release Train Engineer)  regroupe les Scrums Master et les Product Owners des équipes agiles du train¹. L’événement se tient devant le Program Board et le Tableau des risques tous deux construits lors du PI Planning.

Deux questions simples se posent à chacune des équipes : y-a-t-il un Feature en risque dans l’équipe ? existe-t-il un risque systémique actif dans l’équipe ?

Si une équipe a un Feature en risque, le RTE propose alors de traiter en rechercher en séance une solution pour sécuriser sa production. Pour cela il s’appuie sur les autres équipes qui peuvent proposer leur aide ou en cas d’impossibilité, le RTE peut chercher à éliminer un Feature moins prioritaire (WSJF plus faible) et dégager la capacité pour sécuriser celui en risque. Si une solution est trouvée en séance, le train reprend son cours, les Scrum Masters et Product Owner pouvant immédiatement communiquer aux équipes les retours de l’ART Sync.

Si la recherche de solution ne peut-être résolue en séance, elle est traitée en aparté et peut nécessiter de mobiliser les parties prenantes du train pour arbitrer sur l’élimination ou la dégradation d’un Feature important du PI. Dans tous les cas, les risques portant sur le contenu de l’incrément de programme sont immédiatement rendus visibles aux parties prenantes qui peuvent arbitrer au plus tôt.

Se tenant à une fréquence bi-hebdomadaire, les ART Sync, ne laissent jamais dériver le train qui reste en permanence sur ses rails. Cet événement renforce la collaboration entre les équipes et le pilotage par la valeur central au fonctionnement de SAFe.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil sur SAFe et nos formations Leading SAFe.

¹Train : ensemble des équipes agiles qui participent à la construction d’un incrément de programme dans le framework SAFe.

Selon le World Hapiness Record, la France se classe 32ème du classement du bonheur mondial, or le bonheur est un ingrédient fondamental de la créativité et de l’innovation. Pourtant, nous disposons d’un formidable tissu de Startups innovantes et de véritables talents, comment expliquer ce paradoxe ?

Le bonheur, catalyseur de l’innovation

La transformation de l’information en innovation s’articule autour de cinq « engrenages de l’innovation », tels que qualifiés par Jurgen Appelo dans son ouvrage Management 3.0 : la connaissance, la créativité, la motivation, la diversité et la personnalité.

La connaissance sur laquelle on capitalise en permanence permet aux collaborateurs de profiter des expériences passées, qu’elles soient positives ou négatives. La créativité transforme la connaissance existante en nouvelles idées. La motivation des collaborateurs catalyse leur créativité et leur capacité à transformer les idées en produits ou services pertinents. Les études^[1] montrent que des groupes constitués de profils diversifiés (culturellement, intellectuellement, socialement…) apportent à une structure une meilleure capacité d’adaptation et une originalité dans la création. Le partage de valeurs, attributs forts de la personnalité, au sein d’un groupe renforce sa cohésion et sa capacité à se mobiliser.

Le bonheur au travail participe très fortement à la libération de la motivation intrinsèque des individus. Cette motivation est réellement au cœur de ces cinq engrenages et elle influence plus globalement la performance globale des individus.

Comment améliorer le sentiment de bonheur dans le contexte de la transformation digitale ?

Nous sommes face à un nouveau paradigme sociétal, celui d’une révolution informationnelle qui nécessite une adaptation. « La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une force et donc d’un impact au moins aussi grand que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle. Ce nouvel état des choses pousse à rechercher de nouvelles règles, de nouveaux modes de régulation et de nouvelles stratégies pour gérer les contraintes d’un environnement incertain. Après l’émergence des télécommunications, l’informatique puis Internet sont venus compléter le tableau de cette révolution informationnelle. L’introduction massive et accélérée des technologies de l’information transforme considérablement notre rapport au temps, à l’espace, nos processus cognitifs, nos manières de vivre, de consommer et d’interagir.

Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations. Ce changement se résume en quatre tendances principales : la montée de la complexité, la montée de l’interdépendance, la montée de l’incertitude et la montée de l’individualité.

Dès lors, comment les organisations peuvent-elles faire face à ces bouleversements ?
Aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise ». Aucun plan à long terme ne peut fonctionner puisque rien n’est prévisible. Au contraire, une approche par « petits pas » permet de ramener la complexité à une échelle humaine et de développer des solutions plus justes pour chaque situation donnée.

Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. L’entreprise doit créer les conditions permettant de libérer les capacités créatives de chacun, tirer profit des savoir-faire et de l’intelligence collective. Très loin du modèle d’entreprise des années 60, où la planification était possible face un horizon économique dégagé, le management participatif – déjà théorisé dans les années 30 – inspire de nouveaux modèles. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation. Pour accueillir les générations Y et Z dans le monde professionnel, il semble plus que jamais fondamental de faire une place à l’intelligence intuitive et à l’émotionnel car ce sont là les ingrédients d’une vraie démarche d’innovation, au-delà de la logique et du rationnel. Au niveau organisationnel, l’agilité permet une complexité à taille humaine, une souplesse adaptative et une coopération à tous les niveaux.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover, interagir dans lequel l’humain est au centre et pour laquelle la DRH doit transformer sa perception des collaborateurs « ressources » en collaborateurs « acteurs clés de la performance de l’entreprise ».

En responsabilisant les acteurs et en donnant du sens à leur travail, l’agilité valorise l’humain, une composante clé de l’innovation

L’agilité permet ainsi aux organisations d’améliorer leurs capacités à expérimenter au plus tôt de nouveaux usages ou produits. Les mécanismes d’aller-retour permettent de valider les hypothèses, de détecter les erreurs rapidement et de « pivoter », c’est-à-dire changer d’orientation.

Au-delà de dynamiser et de sécuriser les projets innovants et les expérimentations, l’agilité en tant que système de valeurs contribue à créer un écosystème favorable à l’adaptation et à la créativité.

Quel est le rôle des ressources humaines dans cette transformation ?

La direction des ressources humaines se retrouve au cœur du dispositif pour recruter, gérer des talents adaptés à la transformation et accompagner le changement au niveau des équipes existantes.

L’agilité dans la gestion des ressources humaines est un facteur différenciant pour les collaborateurs.

Les enjeux d’attractivité, de recrutement et de rétention des nouveaux profils, notamment des profils digitaux, conduisent les équipes RH à adopter des pratiques agiles.

Pour pouvoir faire fonctionner une équipe autonome, ses membres doivent avoir des comportements compatibles et suffisamment homogènes. Les équipes de recrutement doivent donc veiller à recruter non seulement sur les compétences, mais surtout sur des comportements compatibles avec le reste de l’équipe. L’Agile Profile^[2] peut être intéressant pour garantir l’intégration des nouveaux collaborateurs et leur correcte collaboration avec l’équipe qui les accueille.

Une fois recrutés, il est important de motiver, fidéliser et gérer les talents dans la durée. Cela nécessite une collaboration étroite entre les RH et les managers opérationnels. La transformation agile implique l’adoption de nouveaux codes de management par les managers, souvent sous l’impulsion des RH. En transformant ses propres processus RH, la direction des ressources humaines participe également à l’amélioration de l’engagement, de la motivation et de la collaboration des individus.

De nombreux témoignages remontent la valeur de l’agilité et la souligne par la même phrase : « Une fois que l’on a goûté à l’agilité, personne ne souhaite revenir en arrière ». Vécue comme une libération ou une avancée majeure vers le « bonheur au travail », l’agilité démontre des effets très positifs sur le plan humain. Les entreprises soulignent régulièrement la chute du taux d’arrêt maladie au sein des équipes et l’amélioration de la fidélité des collaborateurs comme des bénéfices directs de l’agilité.

Les startups sont généralement intrinsèquement agiles, la question de la créativité et du bonheur au travail ne se pose pas de la même manière que dans les grands groupes.

Les grands groupes cherchent actuellement à trouver un second souffle en tissant des liens avec ces startups. La solution pourrait pourtant venir d’eux même si le DRH se transformait en Chief Happiness Officer et que l’agilité globale et le bonheur au travail devenaient des objectifs stratégiques.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil et de formation sur l’entreprise agile.

[1] Stacey, Ralph D. et.al. Complexity and Management. New York: Routledge, 2000 (a).

[2] Agile Profile est un outil de la société Agil’OA

En agissant sur ses capacités d’innovation, de coopération et d’anticipation, le modèle d’entreprise agile est un levier direct d’amélioration de la performance des entreprises

L’entreprise agile, nouveau modèle pour la performance globale

L’entreprise agile est une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et enfin qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel.

En encourageant l’expérimentation, l’entreprise agile inscrit dans ses gènes l’analyse de chemins alternatifs pour développer des solutions qui maximisent sa performance. En acceptant l’échec comme part de l’expérimentation, elle développe l’apprentissage et l’amélioration continue (« fail fast, learn fast »).

En mobilisant par le sens, elle crée l’alignement interne et externe sur une vision mobilisatrice transparente et partagée. Ce partage d’information accroît significativement l’engagement des collaborateurs et leur performance. Dans les modèles plus traditionnels, l’information est conservée par le management, ce qui lui permet d’asseoir son pouvoir. Or, disposer de l’information pertinente au bon moment est un facteur déterminant pour prendre les bonnes décisions au bon niveau. A l’heure de la société de l’information, dissimuler cette information est totalement contre-productif. L’ère de l’information-pouvoir est désormais révolue.

Pour finir de dresser ce portrait, il est important de parler d’humain. L’entreprise agile développe et respecte ses collaborateurs en s’appuyant sur des « managers leaders ». Ceux-ci interviennent auprès de leurs équipes pour libérer les talents de chacun et placer les collaborateurs au centre de la création de valeur.

Certaines entreprises fonctionnent mieux que d’autres. Ce sont celles qui ont en tout premier lieu une performance capable d’assurer leur pérennité. Une performance durable est une performance économique qui s’appuie sur une relation de confiance avec les clients. C’est aussi une performance sociale basée sur la reconnaissance de la valeur des collaborateurs. Et enfin, une performance environnementale qui tient compte de l’impact des activités sur la planète. Ces entreprises adoptent en général une stratégie misant sur le long terme tout en ayant une capacité à anticiper et réagir vite sur le court terme. On constate qu’elles ont une meilleure capacité à s’adapter en cas de turbulences et passent les crises avec plus de sérénité.

Par ses différentes caractéristiques l’organisation en entreprise agile adresse les trois axes de la performance globale. En améliorant la coopération et en créant les conditions nécessaires d’innovation, l’entreprise agile est aussi un gage de pérennité pour les entreprises.

L’innovation, moteur de croissance et de différenciation

De plus en plus, les entreprises sont poussées à trouver de nouveaux relais de croissance pour survivre. Les cas de sociétés, historiquement leaders dans leurs domaines, prises de court par des innovations disruptives sont multiples. Pour anticiper les changements, ces structures peuvent s’appuyer sur deux modèles de croissance complémentaires : la croissance interne – qui repose sur un savant équilibre entre les différents degrés d’innovation, de l’innovation incrémentale à l’innovation de rupture – et la croissance externe. L’innovation est vue comme une condition nécessaire pour assurer une croissance durable de l’organisation et gagner un avantage concurrentiel permettant de se différencier sur le marché.

L’innovation, résultat d’une alchimie complexe au sein de l’entreprise

L’innovation ne se décrète pas, elle doit émerger et s’organiser au moyen d’un modèle opérationnel adapté, d’un certain état d’esprit et surtout d’une culture favorable. L’innovation résulte d’une alchimie entre les individus de l’entreprise. Cette alchimie est elle-même le résultat de facteurs multiples tels que la connaissance acquise, la créativité des individus, leur motivation, la diversité des profils et leurs personnalités. C’est sur ce point que l’agilité peut favoriser l’innovation. En effet, l’agilité catalyse cette alchimie en favorisant la collaboration et la diversité des individus, en renforçant leur motivation par l’autonomie et en introduisant la culture de l’expérimentation et de l’amélioration continue. L’amélioration continue sert ainsi l’innovation incrémentale et les dimensions humaines de l’agilité soutiennent l’innovation de rupture. L’agilité apporte également de l’innovation dans l’organisation, le management et les procédés, créant un terrain fertile pour l’innovation produit.

Ne restez pas sur le bord de la route, adoptez dès maintenant un modèle d’entreprise agile, investir maintenant, c’est se donner les clés pour se différencier de la concurrence et assurer sa pérennité.

Pour aller plus loin, consultez nos offres de conseil et de formation sur l’entreprise agile.

Premier Meetup du French SAFe User Group,
15 mars 2016 de 18h00 à 20h00
chez ING France

Déjà dans sa version 4, SAFe est le framework d’agilité à grande échelle le plus utilisé au monde avec des déploiements dans plusieurs grands groupes français.

L’équipe du DSI d’ING France accueillent ce premier rendez-vous Cour St Emilion dans leurs locaux. Cet événement est réservé aux DSI et à leur équipe de management.  Il se présente sous la forme d’échange entre pairs, nous aborderons le thème de l’agilité à grande échelle avec le Framework SAFe. Vous pourrez profiter du retour d’expérience du DSI d’ING et de ses équipes. Vous pourrez ensuite échanger par tables sur vos retours d’expérience respectifs sur le déploiement de l’agilité dans vos organisations et profiter du retour d’expérience des équipes ING et des animateurs de l’événement.

Pour vous inscrire au groupe Meetup FSUG : http://www.meetup.com/fr-FR/French-Scaled-Agile-Framework-SAFe-User-Group/ et vous inscrire à l’événement.

En savoir plus sur SAFe, suivez nos formations Leading SAFe ou SAFe PM/PO.

Le PI Planning est l’événement le plus symbolique du framework d’agilité à grande échelle SAFe. Il regroupe l’intégralité des équipes agiles, le management et les parties prenantes du programme. C’est souvent une centaine voire des centaines de personnes qui collaborent intensivement pour organiser les travaux de l’incrément de programme sur lequel ils doivent travailler pendant plusieurs semaines.
Pour un manager n’ayant jamais vécu un tel événement, il est souvent perçu comme une dépense énorme alors que son ROI est tout juste incroyable !

Les clés pour réussir cet événement sont pourtant simples :

1. Garder en tète en permanence l’objectif de l’événement
2. Soigner sa préparation
3. Commencer par appliquer l’agenda standard puis l’améliorer
4. Veiller à la motivation de toutes les parties prenantes

Garder en tète en permanence l’objectif de l’événement

Le PI Planning a pour objectif d’aligner toutes les équipes du programme ou des programmes entre elles, de les engager sur des objectifs construits et partagés durant le planning, de les faire travailler sur leurs Backlogs de Sprints respectives et d’identifier leurs dépendances structurantes.

Ce PI planning repose sur le principe du manifeste agile qui pousse à privilégier la communication directe entre tous les membres du programme en un temps très réduit pour obtenir un consensus sur l’incrément à venir.

Les équipes sortent de l’événement avec une première version de leurs backlogs de sprints pour les itérations de l’incrément de programme et des objectifs pour chacun de leurs sprints.

Le management du programme sort avec un Program Board traduisant l’engagement des équipes à livrer leurs features lors des sprints de l’incrément de programme, des objectifs synthétisant cet engagement des équipes et une liste de risques à piloter durant l’incrément.

Les porteurs métier sortent eux en ayant l’assurance de l’engagement et de la compréhension des équipes par rapport à leurs enjeux.

L’important est donc de focaliser les équipes sur l’analyse de leurs features et leur découpage en stories, l’analyse de ces stories à un premier niveau de maille permettant d’en estimer la complexité. Ce travail doit leur permettre rapidement de construire leur Sprint Boards, d ‘identifier les dépendances avec les autres équipes et d’identifier les risques à adresser.

Il faut faut veiller à ce que les équipes ne fasse pas un travail trop en profondeur pour une partie de leurs travaux et ne soient pas en capacité d’avoir une vision large de leurs travaux.

L’événement dure 2 jours complets, mais les bénéfices sont énormes : à la sortie du premier PI Planning auquel j’ai assisté, un des directeurs informatique nous a dit :

« Nous n’avons jamais pris autant de décisions en si peu de temps, si nous avions dû programmer des réunions pour nous caler, nous aurions mis des semaines pour nous accorder et cela aurait couté extrêmement cher ! »

En effet, du fait de la présence de tous les acteurs en un même endroit, les décisions sont prises extrêmement rapidement et en ayant toutes informations pour être prises de manière éclairées.

Soigner la préparation de l’événement

Le PI planning regroupant l’intégralité des équipes agiles et le management, on ne peut se permettre de le rater, sa préparation doit être impeccable et les équipes ne doivent pas être freinées durant leurs travaux par des problèmes de logistique ou de disponibilité d’acteurs clé pour décider.

Concernant la logistique, la salle doit être suffisamment grande pour accueillir tout le monde et doit disposer de surfaces murales permettant de travailler directement dessus avec les Postits géants. Les fournitures à prévoir et à pré organiser sont elles aussi assez nombreuses, l’idéal étant de se référer à l’ART Launch Pack fourni par Scaled Agile pour calculer au plus juste les éléments à préparer si vous ne l’avez jamais fait.

La disponibilité des personnes clé permettant d’arbitrer, de découvrir, de comprendre les features que les équipes doivent s’approprier est fondamentale. L’événement étant à une fréquence connue à l’avance, il faut bien veiller à la présence des Epic Owners, des Product Managers, des Business Owners et de toute personne étant utile aux équipes, la qualité du travail des équipes et leur capacité à s’engager dépend grandement de la présence de ces personnes durant les travaux en équipes.

Pour faciliter la présentation et rappeler à tout le monde le fonctionnement du PI Planning au fur et à mesure, nous vous recommandons de créer un jeu de slides tout préparé que vous pouvez utiliser d’un PI à un autre et qui préciser pour chaque partie de l’agenda le fonctionnement et les règles d’acceptation du travail produit.

Commencer par appliquer l’agenda standard puis l’améliorer

Selon mon expérience, Scaled Agile dispose de suffisamment de recul pour proposer un fonctionnement qui doit marcher du premier coup dans tous les contextes. Il est très tentant d’essayer d’optimiser le PI Planning en cherchant notamment à en réduire le cout en réduisant la durée, les équipes présentes, mais le résultat est très rapidement décevant et l’on se retrouve face à un gâchis.

Commencez donc par suivre à la lettre ce qui est proposé et profitez de la rétrospective en fin de chaque PI Planning pour l’améliorer et le contextualiser à votre organisation.

Veiller à la motivation de toutes les parties prenantes

Le PI Planning est un exercice de transparence et d’explication à grande échelle. Le management vient expliquer les enjeux de l’entreprise qui sont adressés par l’incrément de programme, les Thèmes Stratégiques qui couvrent ces enjeux, les Epics sélectionnés qui réalisent les Thèmes Stratégiques et enfin les Features de l’incrément de programme sur lesquels les équipes vont travailler et qui contribuent aux Epics sélectionnés.

Cette compréhension de bout en bout de la valeur des travaux de chacune des équipes et chacun des équipiers est fondamentale pour leur motivation. L’émulation créée par le travail collaboratif durant ces deux jours à la fois au sein de chaque équipe et entre les équipes crée un réel esprit de corps qui s’aligne à réaliser les objectifs de l’incrément.

Pour atteindre cette motivation, le management doit travailler son leadership, sa pédagogie relationnelle et laisser les équipes autonomes pour travailler selon la vision proposée. Attention à l’interventionnisme, ou au reflexes de commande / contrôle issus des méthodes traditionnelles. La réunion de management en foin de première journée doit être expliquée le lendemain avec pédagogie et les solutions trouvées ou proposées de manière collaborative avec les équipes.

L’idéal pour réussir cet événement est de s’appuyer sur un SAFe Program Consultant expérimenté apte à vous guider dans sa préparation et son déroulé, vu l’enjeu de l’événement vous ne pouvez vous permettre de le rater.

En savoir plus sur SAFe, suivez nos formations Leading SAFe ou SAFe PM/PO.

SAFe 4.0, avec la maturité, l’agilité change une nouvelle fois d’échelle

Avec la sortie de SAFe 4.0, Scaled Agile Inc frappe fort et nous propose une version 4.0 du framework d’agilité à grande échelle qui apporte une réponse aux grandes différences d’échelles auxquels il est utilisé et qui fusionne enfin les versions logicielle et d’ingénierie système du framework.

En synthèse

La version 4.0 apporte ainsi le support d’un niveau permettant de gérer des milliers de personnes et de construire des systèmes complets incluant du logiciel et du matériel. Cette version apporte une plus grande modularité dans son adaptation au contexte spécifique dans lequel il est déployé en faisant figurer clairement les stratégies d’adaptation à partir de principes de base. Très fortement employé au sein des équipes agiles, SAFe 4.0 fait la part belle au système de Kanban à tous les niveaux du framework. Enfin SAFe 4.0 réaffirme très fort l’implication nécessaire des managers leaders comme porteurs du changement et comme support des équipes.

Un quatrième niveau “chaine de valeur” optionnel

SAFe 4.0 ajoute un niveau optionnel intermédiaire qui porte les chaines de valeur de l’entreprise. Il permet aux très grandes organisations de structurer leurs ARTs (grandes équipes agiles au sens de SAFe) sur ces chaines de valeur de l’entreprise et de les aligner sur une vision commune. Ce niveau, qui permet maintenant de gérer plusieurs milliers de personnes, a pour objectif de construire une solution complètement intégrée reposant sur un assemblage de logiciel et de matériel pour un client. Le client est encore mis plus au coeur de la construction itérative de la solution que l’on construit pour lui.
SAFe 4.0 distingue les chaines de valeur opérationnelles (ex. la chaine de valeur de commande ou la facturation), des chaines de valeur de développement des systèmes qui supportent ces chaines de valeur opérationnelles. La coordination entre chaines de valeur dépendantes est maintenant assurée par ce niveau chaine de valeur en introduisant la notion de points d’intégration entre chaines de valeur. Cette coordination est assurée par les trois rôles Value Stream Engineer (VSE), Solution Management et les Solution Architects. La coordination à proprement dite est assurée par deux points : pré-PI Planning et Post-PI Planning pour valider les dépendances et l’alignement sur les capacités à développer dans la backlog de chaine de valeur qui est répartie entre les multiples équipes programme.
Le framework introduit une évolution du framework de pilotage économique permettant de prendre des décisions éclairées à niveau de maille chaine de valeur. Pour préserver les différentes options au cours de la construction de la solution, SAFe 4.0 introduit la notion  de “Solution Intent” qui définit un système de balance entre architecture intentionnelle et exploration d’architecture au fur et à mesure de la construction.
Enfin, ce niveau ajoute le support et l’intégration de fournisseurs dans la construction de cette chaine de valeur.

Un niveau portefeuille ajusté pour gérer les chaines de valeurs multiples et les très grandes équipes

Pour tenir compte du niveau chaine de valeur, le niveau portefeuille accepte maintenant la gestion de portefeuilles multiples avec pour chacun une allocation budgétaire dédiée et un système d’allocation commun à tous.
Les thèmes stratégiques servent maintenant de pivot entre le top management et les responsables du portefeuille. Sur le terrain, j’ai effectivement constaté que la manipulation des Epics par le Top Management est impossible car trop fin. Le Top Management alloue maintenant des budgets sur ces thèmes stratégiques, la déclinaison opérationnelle étant à la charge du portefeuille et de(s) l’ART(s). Le budget du portefeuille n’est plus alloué au ART mais directement au chaines de valeur.

Une simplification des trois niveaux de SAFe

La version standard de SAFe à trois niveaux a été simplifiée pour tenir compte des remarques de la communauté, notamment sur le vocabulaire employé. Par exemple le Release Planning devient le PI Planning ce qui semble plus logique.
La Big Picture peut-être visionnée avec 3 ou 4 niveaux permettant ainsi de se balader entre les deux vues très simplement.
Les fondations de SAFe ont été ajoutée directement sur la “Big Picture” permettant ainsi d’affirmer leur importance avec notamment l’introduction des “SAFe principles” et du “Implementing 1, 2, 3” vous guidant dans le déploiement et l’adaptation de SAFe à votre contexte.
Les pratiques Kanban de niveau équipe ont été intégrées de manière beaucoup plus poussées que dans les versions précédentes permettant ainsi de mixer des équipes Scrum et des équipes fonctionnant en Kanban.

Introduction des communautés de pratiques

Présentes dans le modèle Spotify, les communautés de pratiques faisaient défaut dans SAFe jusque là. Elles permettent de tenir compte de l’organisation en réseau nécessaire aux équipes agiles pour diffuser le savoir entre des équipiers, Scrum Master ou Product Owner répartis dans des équipes agiles différentes. Cette pratique favorise la capitalisation des savoirs faire et participe à l’alignement global des équipes.

Un système de Kanban de bout en bout

Le system de Kanban, initialement au niveau portefeuille, est maintenant étendu aux niveaux chaine de valeur et programme assurant ansi une gestion du flux et des limites de travail en cours de manière homogène de bout en bout. Déjà très souvent utilisé au niveau équipe en ScrumBan ou Kanban direct, le kanban est aussi introduit au niveau programme pour gérer notamment l’état de complétude des features avant de les proposer aux équipes (Definition Of Ready du Feature).

Une gestion des exigences de bout en bout revue

L’introduction du niveau chaine de valeur a imposé d’introduire des éléments de backlogs supplémentaires et de les mettre en cohérence les uns avec les autres. Le triptyque simple de départ Epic, Feature, Story avait déjà été étendu en cas de multiples ART avec les quatre éléments Portfolio Epic, Program Epic, Feature et Story. Maintenant si vous utilisez le version à 4 niveaux de SAFe, vous avez Epics / Capacities / Features / Stories.

Introduction de la “Spanning Palette”

Tous les éléments ou les fonctions qui sont utilisables à plusieurs niveaux de SAFe sont regroupées dans cette nouvelle “Spanning Palette”. Elle regroupe d’une part les artefacts d’alignement tels que la Vision, la Roadmap, les Métriques, les milestones et les releases et d’autre part les équipes transverses telles que les DevOps, la System Team, le Release Management, la User Experience et les services partagés (experts intervenant au besoin). Vous pouvez décider d’utiliser ces éléments aux niveaux portefeuille, chaine de valeur, programme ou équipe selon vos besoins, le framework n’impose rien ici.

Introduction de la notion d’enabler pour regrouper les contributions techniques

Cette notion chapeau d’enabler regroupe les anciennes notions d’epic technique, de feature d’architecture et de spike. Elle a pour objet de montrer que ces éléments n’apportent pas de valeur intrinsèque, mais qu’ils servent bien à construire les éléments à valeur ajoutée métier qui les utilisent. A partir de maintenant la hiérarchie d’exigences techniques s’exprime ainsi : Enabler Epics – Niveau Portefeuille, Enabler Capability – Niveau Chaine de valeur, Enabler Features – niveau Programme, Enabler Stories – Niveau Equipe. Les enablers peuvent être catégorisés en exploratoire, architecture ou infrastructure.

Dores et déjà les grands éditeurs qui supportent le framework proposent de nouvelles version de leurs suites d’outils :

• CA Agile Dev, ex Rally Software, annonce le support de SAFe 4.0 dans sa suite CA Agile Central ici.
• Version One annonce son support de SAFe 4.0 ici.

Pour les SAFe Program Consultant (SPC) comme moi-même, cette version impose un retour par la case certification.

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