Ou comment passer du savoir-faire au savoir-être d’un leader

L’opportunité résonne comme un paradoxe, comment une transformation agile peut-elle bien être une opportunité pour un manager tant elle bouleverse les équilibres établis ?
La plupart des organisations démarrent leur transformation agile sans se soucier de l’impact sur leurs managers, voire en anticipant une réduction de leurs effectifs, alors comment transformer cette menace en opportunité ?

En quoi l’agilité induit-elle un changement de positionnement pour un manager ?

Le développement logiciel est un travail hautement créatif et intellectuel, les équipes de développement sont en général plus pointues que leurs managers sur leur travail. Elles sont donc plus à même de prendre leurs propres décisions sur leurs activités. L’agilité repose ainsi sur des principes forts de transparence, de responsabilité et d’autonomie des acteurs à tous les niveaux de l’organisation.
Par exemple, les équipiers d’une équipe de développement sont responsables de leurs engagements de Sprint, ils trouvent par eux même des solutions à leurs propres problèmes. Les rôles de Scrum Master et de Product Owner ne sont pas des rôles de management mais de facilitation et de gestion de produit, il n’y a pas à proprement parler de rôle managérial en agile au niveau d’une équipe.
Le constat est le même si l’on examine les frameworks d’agilité à l’échelle, on y retrouve le triptyque de facilitateur, de gestionnaire produit et de sachant sur la solution à tous les niveaux, mais encore une fois pas de rôle de manager.
Quelle est donc la place d’un manager dans un tel modèle ?

Des croyances bien ancrées à déverrouiller

D’après les études, une grande majorité des managers sont promus pour leur expertise ou pour leur capacité à organiser, peu pour leur capacité à développer leurs équipes. La reconnaissance par les pairs passe souvent par celui de son savoir-faire et par le résultat de l’équipe dont le manager s’estime comptable. En agile, le détachement nécessaire du manager face à son équipe le rend beaucoup moins comptable du résultat et cette reconnaissance naturelle par les pairs doit donc se faire autrement. Un autre équilibre de la contribution du manager aux résultats de son équipe est à trouver.

Le modèle d’Hersey-Blanchard1 identifie quatre styles de management communément admis le style directif, l’informatif, le participatif et enfin le délégatif. Là où habituellement le manager se place plus naturellement dans les styles directif à participatif, l’agilité exige un style de management largement plus participatif à délégatif. Ce décalage nécessaire de style de management ne se fait pas sans une prise de conscience de son propre style de management et de l’adaptation nécessaire de son comportement faute de quoi, le manager se retrouve en décalage avec son équipe. Pour y parvenir, seul un coaching personnel adapté permet de prendre ce recul nécessaire et engager le changement comportemental adéquat.

Au final, on se rend compte que le principal changement pour un manager réside dans l’équilibre d’importance entre son savoir-faire et son savoir-être.

Du manager au leader, un nouvel équilibre à trouver

Face à une équipe agile qui a besoin d’autonomie et de confiance, le manager doit trouver un nouvel équilibre. Là où il était souvent attendu sur l’organisation du travail de l’équipe et sur le contrôle de sa réalisation, le manager doit adopter une posture de leader.
Le leader se pose comme le véritable jardiner de l’équipe en s’appuyant sur trois axes principaux :

  1. Sa capacité à donner du sens par une vision stratégique du travail de l’équipe à moyens et longs termes ;
  2. Sa capacité à développer les membres de son équipe en leur offrant les clés pour être autonomes, compétents et efficaces et en s’assurant que rien ne bloque leur travail au quotidien ;
  3. Sa capacité à améliorer en continu le système complet dans lequel l’équipe évolue (le produit, l’organisation, les processus, les outils, les relations …).

Ce triptyque de leader décale fortement les attentes que l’on avait vis-à-vis d’un manager et nécessite un repositionnement du manager vis-à-vis de son équipe, vis-à-vis de sa hiérarchie et vis à vis de ses pairs. Sans accompagnement de coaching adéquat, cela peut engendrer une vraie perte de repères et donc de motivation.
Parmi les différents rôles qu’un manager peut avoir auprès de ses équipes, de manager opérationnel, manager gestionnaire, au manager RH, l’agilité force le manager à se décaler vers un rôle plus humain et plus complet.
A défaut d’adopter un style de leader, un manager peut recentrer son rôle auprès de ses équipes et adopter un des rôles de facilitateur offert par les frameworks d’agilité tel que le Scrum Master ou le Release Train Engineer.

Identifier soi-même les comportements que l’on doit changer pour s’aligner sur ce nouveau triptyque n’est pas simple voire impossible. C’est pourtant possible grâce à l’aide d’un coach utilisant des outils d’analyse comportementale tels que l’Agile Profile. L’Agile Profile permet de repérer les comportements existants et de définir une cible comportementale adaptée au contexte spécifique du manager.

Dans tous les cas, c’est un véritable deuil que le manager doit faire par rapport à ses modes de fonctionnement passés et un véritable changement que doit opérer sa hiérarchie en l’autorisant et en l’accompagnement dans ce changement.

Pour changer, puiser dans ses motivateurs et ses forces

Pour que l’on ait envie de changer il faut que cela ait un sens pour soi-même et que cela nous motive. Chaque individu est différent et possède ses propres motivateurs intrinsèques2 et ses propres forces. Un changement est d’autant plus facile à vivre pour un individu s’il fait appel à ses forces et renforce ses motivateurs intrinsèques.
Autant le sens d’un changement peut être partagé auprès d’une population de managers, autant la motivation et les forces sont individualisées. Un coach peut aider à faire émerger ses motivateurs et un test comme le strength finder, ses forces.
A partir de tous ces éléments comportementaux, motivateurs, forces, envies de changement du manager, le coach peut mettre en place avec lui un plan de coaching personnalisé.

Participer au changement culturel de l’entreprise

Au-delà du changement personnel que chaque manager va vivre, c’est l’entreprise dans sa globalité qui va se transformer. C’est un véritable changement de culture et de comportement global qui va s’opérer.
Chaque manager peut saisir l’opportunité de participer à ce changement culturel et contribuer par sa propre expérience de transformation personnel au changement plus global.

Conclusion
Une transformation agile est avant tout une évolution personnelle à vivre avec les modes de management traditionnels et une vraie opportunité de transformation personnelle où le savoir-être est bien plus important que le savoir-faire. Ayant conscience de cette opportunité et disposant d’un réel accompagnement de l’entreprise, cette transformation peut être une vraie occasion de changement positif.

Notre offre de coaching
Notre offre de transformation agile

1 Modèle d’Hersey Blanchard : modèle de leadership situationnel construit par les experts en management, Paul Hersey et Ken Blanchard.
2 Motivateur intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.

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