Pourquoi vos value streams de 2020 ne tiennent plus

D’abord, un rappel de maturité. La recherche du MIT indique que 95 % des pilotes IA en entreprise échouent à passer à l’échelle. Seulement 5 % génèrent un impact profit mesurable. En synthèse, la capacité des modèles n’est plus le goulot d’étranglement.

Ensuite, une analyse de la Berkeley Haas School (via California Management Review, mars 2026) identifie le vrai blocage. Les value streams classiques SAFe sont cartographiées en humains qui manipulent des systèmes. Or, les agents IA y arrivent comme des add-ons : un copilot dans un IDE, un bot dans un ticket de service, un agent dans un CRM. Par conséquent, la valeur créée par l’IA reste confinée aux marges du flux, jamais au cœur.

C’est exactement ce que capture la phrase-clé du rapport HFS : « les entreprises construisent leurs capacités d’agents plus vite qu’elles ne refondent les systèmes dans lesquels ces agents doivent opérer. »

Autrement dit, sans repenser le value stream lui-même, vous équipez une vieille chaîne d’outils modernes. Les gains plafonnent à 10-20 % quand l’IA promet un facteur 2 à 10 (Cigref, mars 2026).

3 différences structurantes d’une Agentic Value Stream

Différence 1 — Les agents IA sont cartographiés au même rang que les humains

D’abord, dans un value stream classique, vous modélisez les acteurs humains (Product Manager, développeur, analyste) et les systèmes qu’ils opèrent. Les agents IA n’apparaissent pas, ou alors comme outils invisibles.

En revanche, dans une Agentic Value Stream, les agents IA sont des citoyens de première classe de votre cartographie ArchiMate. Chaque agent a un rôle formel, des inputs explicites, des outputs traçables. Concrètement, cela change la posture de l’Enterprise Architect. Elle ne documente plus des systèmes passifs. Elle orchestre un écosystème d’acteurs humains et non-humains qui collaborent.

Différence 2 — Les OKR intègrent la contribution IA mesurable

Ensuite, un value stream traditionnel pilote la vélocité d’équipe : story points, cycle time, lead time. Pourtant, ces métriques ne captent pas la contribution spécifique de l’IA dans le flux.

Une Agentic Value Stream rattache chaque OKR à une ventilation explicite : contribution humaine, contribution IA, contribution hybride. De ce fait, le Lean Portfolio Management devient capable d’arbitrer : cette initiative vaut-elle ses coûts d’inférence et de supervision ? Autrement dit, l’AI FinOps entre dans le pilotage portefeuille, pas dans un silo technique.

Différence 3 — Le SDLC est reconstruit autour du pairing humain-IA

Enfin, le SDLC des années 2020 suppose un développeur qui écrit du code, un reviewer qui valide, un testeur qui exécute. Désormais, l’arrivée du développeur augmenté (au sens du Do Tank CAST × Cigref) rebat les cartes. Les revues de code saturent. Les validations manuelles deviennent le frein principal.

Par conséquent, une Agentic Value Stream refonde le SDLC autour de trois principes : Spec-Driven Development, Artefact-Driven Development, observabilité des agents. Par ailleurs, cette refonte est indispensable pour capter les gains de productivité IA. En pratique, elle transforme les référentiels SAFe et IT4IT, sans les abandonner.

4 critères pour tester la maturité de vos value streams

Voici la grille pour diagnostiquer où en est votre DSI :

1. Cartographie ArchiMate : les agents IA figurent-ils au même niveau que les acteurs humains, avec rôle, input, output, dépendances ? Ou sont-ils encore relégués en annotations techniques ?
2. Pilotage OKR : vos OKR distinguent-ils contribution humaine, contribution IA, contribution hybride ? Ou mesurent-ils toujours la vélocité d’équipe sans ventiler ?
3. Gouvernance SAFe : le Release Train Engineer, l’Epic Owner et le Product Manager ont-ils explicitement des dépendances agents IA dans leurs backlogs ? Ou l’IA reste-t-elle un sujet de cérémonie séparée ?
4. Portfolio Kanban : vos initiatives sont-elles classées en humain-first, IA-first ou hybride, avec financement Agentic Value Stream ? Ou votre budget reste-t-il annuel et projet ?

Un seul critère non rempli ? Acceptable en 2026, votre DSI découvre l’agentique. Deux ou plus ? Vos value streams appartiennent structurellement à 2020.

Pour aller plus loin

En synthèse, l’Agentic Value Stream n’est pas un upgrade de SAFe. C’est le nouveau pilier du Lean Portfolio Management à l’ère agentique. Les DSI qui le déploient en 2026 reprennent la main sur l’industrialisation de l’IA. Celles qui empilent des agents sur des value streams de 2020 constatent des gains plafonnés.

Chez AEP, le déploiement d’Agentic Value Streams est au cœur de l’offre Strategic Portfolio Management — LPM, OKR & Agentic Value Streams. De plus, cette refonte s’articule étroitement avec l’Enterprise Architecture pour SI agentique et le Product Operating Model. Ainsi, les trois chantiers se renforcent mutuellement.

Vos value streams cartographient-elles déjà les agents IA comme acteurs de première classe, ou les traitent-elles encore comme des outils à périphérie du flux ?

L’article Agentic Value Streams : le nouveau pilier du portefeuille IT est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

Les architectes d’entreprise peuvent utiliser Archimate pour modéliser les Epics et Features du framework SAFe. Ces modèles offrent une vue abstraite et simplifiée des concepts manipulés, facilitant ainsi l’analyse et la gestion des exigences.

Dans cet article, nous décrivons comment établir un mapping entre SAFe et ArchiMate.

Définition des Concepts SAFe

En SAFe, les Epics, Features et Stories sont des exigences qui modifient des parties du système d’information. Une Feature représente une fonctionnalité apportant une valeur métier, dimensionnée pour être livrée par une équipe agile. Une Epic, quant à elle, est une initiative de développement de grande envergure nécessitant un produit minimum viable (MVP) et une approbation du portefeuille.

Depuis 2014, nous avons observé que les Epics impactent plusieurs utilisateurs à travers un processus collaboratif. En revanche, les Features permettent à un utilisateur de réaliser une activité métier spécifique.

Caractéristiques des Epics et Features

Un Epic :

•  Implémente un processus ou un sous-processus métier.

•  Impacte une seule chaîne de valeur opérationnelle.

•  Est géré dans un seul portefeuille.

•  Impacte plusieurs acteurs métier.

•  Peut être implémenté dans plusieurs Program Increments (PI).

•  Utilise des Features pour réaliser ses activités métier.

Une Feature :

•  Respecte les principes du Minimum Marketable Feature.

•  Représente une seule transaction sans interruption.

•  Est utilisée par un seul acteur métier dans un seul produit.

•  Implémente une seule capacité métier (Business Capability).

•  Est développée en un seul PI.

Utiliser Archimate pour modéliser les Exigences SAFe

Archimate propose plusieurs niveaux de modélisation :

•  Le niveau Stratégique modélise des chaînes de valeurs réalisées par des capacités métier (Business Capabilities).

•  Le niveau Business contient des processus métier découpables en activités métier réalisées par des services métier.

•  Le niveau Applicatif décrit comment ces éléments métier sont réalisés par des systèmes applicatifs.

•  La couche de Motivation héberge des exigences et objectifs pour modéliser les Epics et Features.

Mapping SAFe Archimate

Nous mappons les exigences de SAFe directement sur l’objet exigence d’Archimate :

•  Une Epic est mappée à un Business Process au niveau Business.

•  Une Feature est mappée à un Business Service au niveau Business.

•  Une Story est généralement trop petite pour être représentée sur un diagramme d’architecture.

Les Value Streams de SAFe sont représentés par des Value Streams Archimate. Les OKR sont modélisés comme des objectifs Archimate, et leurs résultats clés comme des Outcomes.

En synthèse

Exemple de Modélisation utilisant ce mapping SAFe Archimate

Prenons un exemple : l’Epic “eCommerce Sell” optimise une partie du processus de vente d’un eCommerce et implémente le Business Process “eCommerce Sell”. Les Features associées, comme “Manage client Fraud & policy abuse”, implémentent des Business Services spécifiques.

Ce diagramme montre un Feature Mapping, découpant un Epic en plusieurs Features, reliant ainsi clairement l’intention Business avec les exigences SAFe.

En conclusion, utiliser Archimate pour modéliser les Epics et Features de SAFe permet de structurer et de clarifier les exigences et leur impact sur le système d’information. En effet, Cette approche facilite l’analyse et la gestion des initiatives de développement en alignant les besoins métiers et techniques.

Pour aller plus loin, consultez nos offres Architecture d’Entreprise et Modèle Opérationnel IT.

L’article Mapping SAFe Archimate est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

A la suite de l’article « Approche Produit : les trois perspectives pour transformer votre SI », passons à la maille supérieure, celle des trains ! La bonne conception de vos trains est clé dans leur efficacité au quotidien. J’observe régulièrement que leur conception est souvent héritée de l’organisation précédente et ne tire pas pleinement parti de tout le potentiel lié à ses organisations. 

Je vous partage dans cet article nos règles et astuces pour construire les trains chez nos clients.

Commençons par rappeler ce qu’est un train dans un contexte SAFe (Scaled Agile Framework).

Définition d’un train

Un train est une organisation virtuelle qui planifie, s’engage, développe et déploie ensemble. En somme, c’est une équipe d’équipes. Le train permet d’aligner la vision, la planification et les interdépendances de nombreuses équipes via une synchronisation et une cadence commune. L’objectif est de fournir aux équipes le juste niveau de structure et de gouvernance pour faciliter le développement de fonctionnalités complexes qui requiert la collaboration d’équipes multiples.

Un exemple de train dans le contexte d’un retailer, est celui d’un train Commerce englobant des équipes eCommerce et vente magasin.

Les règles pour construire des trains SAFe

Règle générale : De la même manière que l’on cherche à disposer d’un maximum de cohérence au sein d’un produit et d’un maximum d’autonomie entre produits, on cherche un maximum de cohérence au sein d’un train et un minimum de dépendances entre trains.

Règle #1 : un train aligné avec votre chaine de valeur opérationnelle

Si vous devez construire plusieurs trains, assurez-vous que chaque train regroupe des équipes ou produits qui répondent à une étape ou plusieurs étapes contiguës de la chaine de valeur. Évitez par exemple d’embarquer dans un train des équipes ou produits qui seraient sur des étapes discontinues.

Règle #2 : une juste taille de train

Le nombre de personnes dans un train doit être idéalement comprise entre 40 et 120 personnes. En dessous de 40 personnes, la gouvernance du train peut être une solution trop lourde pour aligner les équipes.

Au-delà de 120 personnes, un train est trop lourd à synchroniser : Pi Planning, ART Sync et Inspect & Adapt sont difficiles à gérer.

Règle #3 : une cohérence de produits et d’équipes au sein du train

Les produits que vous embarquez dans un train doivent être cohérents. Ils doivent répondre au maximum aux même acteurs de la chaine de valeur ou contribuer à une création cohérente sur la chaine de valeur. Il peut y avoir des dépendances entre les produits du train, cela n’est pas gênant.

Règle #4 : une indépendance entre trains

Par conception, les trains doivent être indépendants les uns des autres. Si ce n’est pas possible, les trains doivent être couplés de manière la plus lâche possible.

Afin de repérer ces dépendances, dessinez une carte des dépendances structurelles entre les produits. Identifiez l’ensemble des produits qui sont suffisamment indépendants pour être embarqués à l’intérieur du même train. 

Les dépendances structurelles signifient que pour 80 % de chaque Feature que vous construisez, une équipe a besoin d’une autre équipe pour le construire.

Les astuces pour construire des trains SAFe

Astuce#1 : Itérez dans la conception de vos trains

La conception de train comme celle des produits sous-jacents est une affaire d’équilibre et de compromis. Vous ne trouverez pas la meilleure solution du premier ! En conséquence, autorisez-vous à explorer plusieurs pistes et à expérimenter pour apprendre.

Astuce #2 : Testez votre organisation avec votre backlog

Validez les hypothèses de conception de vos trains en simulant l’écoulement de votre backlog d’Epics et de Features déjà connus. Cela vous permet à moindre frais d’en évaluer la pertinence.

Astuce #3 : expérimentez vos conceptions

Commencez par expérimenter sur un train afin d’apprendre avant d’étendre sur le reste de votre organisation. Pour cela donnez-vous quelques orientations sur les possibles trains suivant afin de ne pas hypothéquer la conception du premier.

Testez vos trains pendant quelques PI et procédez à des ajustements afin de les optimiser au fur et à mesure.

Conclusion

La conception de vos trains a une grande influence sur leur performance au quotidien. Une mauvaise conception entraine des dépendances structurelles et donc une synchronisation qui va vous faire perdre en efficacité. Trouvez un équilibre entre se lancer rapidement et sur concevoir à l’avance.

Si vous avez un doute sur votre démarche, contactez-nous. Nous disposons de tous les outils et de la démarche pour vous accompagner sereinement.

L’article Construire des trains SAFe efficaces : règles et astuces clés est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

Introduction : le défi de la relation Métier / IT

Vous êtes nombreux à rencontrer des difficultés dans la relation entre le métier et l’IT. Souvent, la DSI est perçue comme un simple exécutant plutôt qu’un partenaire créateur de valeur. Cet article vous propose une solution : l’instauration de la co-responsabilité dans des contextes agiles, produit ou agile à l’échelle.

Les Problèmes Courants

Du Point de Vue de l’IT

– Un manque d’implication du métier dans l’analyse et le suivi des exigences.

Du Point de Vue du Métier

– Une incompréhension de la valeur de l’IT, qui ne livre pas ce qui est demandé dans des délais raisonnables.

La Co-responsabilité Métier / IT : Un Nouveau Paradigme

Le Principe de Base

Notre approche repose sur la création de binômes co-responsables à tous les niveaux de l’organisation. Ces binômes sont composés d’un acteur métier et d’un acteur IT.

L’Acteur Métier

Il incarne le besoin, la valeur à créer et les changements à implémenter.

L’Acteur IT

Il identifie les impacts sur le système d’information, propose des alternatives et estime les coûts.

La Collaboration

Ensemble, ils trouvent le meilleur équilibre entre valeur et coût, renforçant ainsi leur collaboration et optimisant les ressources de l’organisation.

Le Changement de Posture : Une Nécessité

Côté IT

Il faut passer d’une posture réactive à une posture proactive, où vous conseillez, orientez et challengez le besoin.

Côté Métier

Il faut évoluer d’une posture de demandeur à une posture de collaborateur, où la valeur et les enjeux sont partagés.

Le Respect Mutuel

Dans les deux cas, le respect et la considération sont essentiels pour la réussite du binôme.

Une Structure de Co-responsabilité à Tous les Niveaux

Au Niveau Équipe

Le binôme est composé du Product Owner et de tous les membres de l’équipe.

Au Niveau Produit

Le binôme est formé du Product Manager et du System Architect.

Au Niveau Portefeuille

Le binôme inclut l’Epic Owner et l’Enterprise Architect.

Conclusion : Vers une Collaboration Fructueuse

En somme, la co-responsabilité permet une collaboration plus étroite et efficace entre le métier et l’IT. Elle favorise une meilleure utilisation des ressources et conduit à des décisions plus éclairées. Ce modèle, lorsqu’il est bien appliqué, peut transformer la dynamique de votre organisation.

N’attendez plus, faites le pas vers la co-responsabilité et récoltez les fruits d’une collaboration réussie.

Pour aller plus loin, consulter notre offre sur les modèles opérationnels et l’article  Approche Produit: les trois perspectives pour transformer votre SI.

L’article Co-Responsabilité : Comment Renforcer sa Relation Métier / IT est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

Dans un monde toujours en mouvement, les organisations sont en quête de solutions pour augmenter leur performance. Parmi ces stratégies, la transformation digitale se démarque comme une approche qui favorise la flexibilité, l’efficacité et l’innovation. Cependant, le défi réside dans l’initiation réussie d’une telle transformation.

Cet article se propose de vous guider à travers les étapes essentielles pour mener à bien votre transformation digitale. Celui-ci met l’accent sur la définition d’objectifs clairs de transformation et la prise en compte de la culture d’entreprise.

Créez une équipe de transformation multi-disciplinaire

Sous la houlette d’un directeur de la transformation, créez une équipe de transformation constituée de membres de différents horizons : Métiers, Fonctions, IT, RH, et Change. Cette diversité permet d’avoir des relais dans toutes les directions, enracinant ainsi la transformation durablement à la fois sur le terrain et au sein de la structure RH. La co-construction doit demeurer le fil conducteur de toutes les étapes suivantes.

Définissez une vision et des objectifs de transformation digitale

La première étape d’une transformation digitale réussie consiste à définir une vision claire de la portée, des ambitions et des objectifs spécifiques. Ensuite, identifiez ces objectifs assortis de critères de succès SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels) afin de guider efficacement votre transformation. Cette vision et ces objectifs doivent être clairement compris et adoptés par tous les niveaux de l’organisation, afin d’aligner tous les efforts vers le même but. Vous devez également réévaluer et ajuster régulièrement, au minimum chaque trimestre, pour refléter l’évolution du contexte organisationnel et les progrès réalisés. Pour minimiser les risques de rejet lors de la communication sur la transformation, nous vous recommandons de définir ces objectifs de manière collaborative entre le management et les équipes.

Comprenez et intégrez la culture de l’organisation

La deuxième étape cruciale est de comprendre la culture de votre entreprise et de la prendre en compte lors de la transformation. Chaque organisation a sa propre culture, ses valeurs et ses normes. Pour réussir la transformation, il faut comprendre profondément cette culture afin d’identifier les forces pouvant soutenir le changement et les défis susceptibles de l’entraver. En outre, la transformation digitale entraîne souvent un changement culturel, passant d’une approche traditionnelle à une mentalité plus agile et flexible. Une bonne intégration de l’impact de la culture dans la transformation permet de mieux doser les actions de transformation. Ceci évite de charger uniquement des actions de transformation qui seraient à contre-courant de la culture, générant ainsi plus de résistance que d’accélération à l’adoption.

Identifiez les leviers de transformation alignés avec les objectifs

Après avoir défini les objectifs, il est nécessaire d’identifier les principaux leviers permettant d’atteindre ces objectifs de transformation et leur niveau d’impact sur les objectifs. Parmi les leviers couramment retrouvés, on compte l’amélioration de la performance du modèle opérationnel, l’adoption de nouvelles pratiques, l’amélioration des outils, la transformation des comportements, la communication, la formation, le mentorat et le coaching. Pour chacun de ces leviers, identifiez ceux qui sont facilités ou entravés par le contexte culturel de l’organisation.

Définissez une trajectoire de transformation ambitieuse et réaliste

Une fois les principaux leviers identifiés et pondérés par rapport à leur efficacité, il est temps de définir une trajectoire de transformation, généralement établie à l’échelle trimestrielle, afin de donner de grandes orientations et un laps de temps compatible avec le changement. Vous devez moduler vos actions en fonction de la culture de l’organisation pour équilibrer ce qui sera facilement adopté et ce qui nécessitera un renforcement important. 

Lancez et communiquez sur la trajectoire de transformation digitale

Nous vous recommandons de marquer le lancement de la transformation et de communiquer largement pour embarquer le plus grand nombre. Le message doit être clair et bien aligné sur les objectifs qui servent de guide à la transformation.

Maintenez le rythme et pilotez la transformation digitale

Afin d’éviter de perdre de l’élan, nous vous recommandons de maintenir un rythme régulier, par exemple, chaque trimestre. Pendant ce cycle, vous planifiez les travaux à effectuer sur le trimestre, exécutez ces actions, mesurez l’atteinte des objectifs du trimestre et des objectifs globaux, améliorez le fonctionnement de la transformation sur la base du trimestre écoulé et lancez un nouveau cycle jusqu’à l’atteinte des objectifs globaux.

Communiquez et engagez sur les concepts au fur et à mesure

La communication joue un rôle clé dans la réussite de la transformation. Elle doit être ouverte, transparente et continue. Il est essentiel de communiquer régulièrement sur l’avancement de la transformation, les succès et les défis rencontrés pour engager tous les membres de l’organisation dans le processus de transformation.

Lancez des projets pilotes

Avant d’étendre la transformation à toute l’entreprise, nous vous recommandons de lancer des projets pilotes. Ces projets permettent d’expérimenter et d’évaluer les principes dans un environnement contrôlé, d’apprendre de ces expériences et d’ajuster votre approche avant de généraliser la transformation à toute l’organisation.

Formez et accompagnez

La transformation nécessite de nouvelles compétences. Nous vous recommandons de mettre en place des parcours de formation pour familiariser les collaborateurs et les managers avec les principes et outils de la transformation. Pour ancrer ces formations sur le terrain, nous vous recommandons un mentorat par les membres de l’équipe de transformation.

Conclusion

Une transformation digitale est davantage un parcours qu’une destination. Elle nécessite un engagement à long terme, une co-construction permanente, un apprentissage continu et une volonté constante d’amélioration. En suivant ces étapes, votre organisation sera en mesure d’initier efficacement sa transformation et de bénéficier des avantages qu’elle offre.

Pour aller plus loin, consultez notre offre de transformation.

L’article Transformation digitale, comment bien démarrer ? est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

Afin de servir la digitalisation croissante des organisations, vous avez surement pris la vague de l’agilité à l’échelle, souvent avec SAFe. Celle-ci arrive avec son cortège de termes exotiques, ses processus et sa gouvernance cadencée bousculant ainsi profondément les modes de fonctionnement existants. Elle touche au cœur des processus de production de logiciels informatiques, la plaçant ainsi au cœur des enjeux de productivité des organisations. 

• • Le Lean Portfolio Management (ou Epic Management). Ce processus  transforme votre stratégie en Epic (initiatives) opérationnelles et gère ces Epics de leur découverte jusqu’à leur mise à disposition réelle sur le terrain.

• • Le Feature Management. Ce processus  gère le cycle de vie de la découverte à la finalisation de Features (fonctionnalités) produit (issues ou non d’initiatives du Portfolio).

• • Le Story Management. Ce processus gère le cycle de vie de leur découverte jusqu’à leur terminaison de User Stories (issues ou non de Features).

Processus SAFe

Ce modèle semble simple, il est composé de trois niveaux d’exigences qui se subdivisent progressivement pour modéliser vos initiatives métier et IT. La réalité est un peu plus complexe durant la phase de transition qui peut être longue. Les modèles de delivery agile et traditionnels vont souvent devoir cohabiter et le portfolio doit être en mesure de gérer cette dualité sur son champ d’action.

Facteur clé de succès 1 : assurez-vous de concevoir un seul portfolio management en capacité de gérer des initiatives délivrées en agile, en cycle en V ou en partie l’un et l’autre.

Vue globale des connexions avec les processus régaliens d’une DSI

Afin de décrire les interconnexions avec les autres processus d’une DSI, je suis parti d’une sous-partie du framework IT4IT V3. Celui-ci est le plus proche en termes d’orientation produit et de comptabilité avec un modèle d’agilité à l’échelle. Il est possible de faire le même exercice avec tout autre framework IT comme Cobit, l’ITCMF ou ITIL (dans une moindre mesure).

Schema Global SAFe IT4IT

On constate immédiatement que ces processus agiles à l’échelles sont centraux et s’intègrent avec de très nombreux autres processus du cadre global. Seule une bonne compréhension de l’ensemble vous permet de les intégrer correctement et surtout efficacement à la chaine de valeur IT.

 

Zoom sur le processus de Lean-Portfolio Management SAFe

Le Lean-Portfolio Management est interconnecté avec 7 processus :

Lien Portfolio et autres processus IT4IT

Ce processus se retrouve ainsi au carrefour de tous les processus stratégiques de votre organisation : la stratégie, la gestion budgétaire, les gestion des trajectoires stratégiques et la gestion capacitaire.

Facteur clé de succès 2 : revoyez progressivement chacun des sept processus et leurs interconnexions avec le Lean-Portfolio Management. Le Processus de Lean-Portfolio Management ne peut pas fonctionner seul, il faut le connecter à minima au démarrage avec la gestion de la demande pour l’alimenter.

Facteur clé de succès 3 : expérimentez votre design du processus LPM et améliorez / étendez le progressivement. Au vu du nombre de processus interconnectés, il est illusoire de concevoir tous les impacts sur les sept processus et leurs relations lors de la conception et du déploiement du processus de LPM.

Exemple : une gestion budgétaire qui impose la construction d’une liste figée de projets de manière annuelle est incompatible avec un Lean portfolio trimestriel dynamique. Vous devez revoir la maille et le cycle d’allocation de vos budgets.

Zoom sur le processus de Feature Management 

Le processus de Feature Management SAFe est connecté avec 4 processus :

Lien Feature Management IT4IT

Ce processus est beaucoup plus simple à déployer mais il doit être correctement connecté au processus de gestion de la demande en amont lorsque l’on gère des features produit indépendants du portefeuille et en aval avec la gestion de Release pour déployer et activer les Features en production.

Le Time 2 Market que l’on cherche souvent à améliorer en agile transverse ces trois processus de la Demande jusqu’à la mise ne production.

Facteur clé de succès 4 : au-delà de la verticalité de conception en connexion au LPM et au Story Management, intégrez le Feature Management aux processus de Demand Management et de Release Management. Vous disposez ainsi d’une chaine canonique de l’idée à la mise en production efficiente. Le processus de Demand management protége le processus de Feature Management d’une complexité et d’une charge de capture qui risque de l’écrouler et de lui faire perdre son efficacité.

Zoom sur le processus de Story Management

Le processus de Story Management SAFe est connecté avec 3 processus :

Lien Story Management IT4IT

On retrouve la gestion de la Demande pour les petites demandes d’évolution et le processus de release Management en sortie qui vient gérer les Release captant les Stories et les corrections d’anomalies.

Facteur clé de succès 5 : intégrez horizontalement le Story Management avec les processus de Demand Management et de Release Management pour conserver l’efficacité et les bénéfices de l’agilité classique.

En conclusion, l’agilité à l’échelle nécessite une bonne expertise et compréhension de ce qu’est une DSI ou une direction Digitale pour l’intégrer efficacement. Vous pouvez bénéficier de nos nombreux retours d’expérience sur la construction ou l’évolution de modèle opérationnels IT et Digitaux pour faire évoluer le vôtre de manière sécurisée. Voir nos offres NexT Operating Model et Lean Portfolio Management et l’article CIO Office Design & Déploiement.

 

Avez-vous réellement réussi à l’intégrer efficacement au sein de votre modèle opérationnel IT / Digital ?

Pourquoi cette question se pose ? Les processus sous-jacents à l’agilité sont étroitement interconnectés avec des processus régaliens de la DSI. De nombreuses transformations agiles échouent par méconnaissance de ces connexions. En effet, c’est la cohérence d’ensemble du nouveau modèle opérationnel qui permet d’atteindre les promesses d’efficacité d’une transformation agile à l’échelle. Au-delà de l’IT, c’est le fonctionnement fluide et cohérent de l’ensemble de votre organisation qui est en jeu ici.

Dans la suite de l’article je vous propose d’explorer ces processus agiles à l’échelle et leurs interconnexions et  je vous propose quelques facteurs clé de succès.

Les processus agiles à l’échelle SAFe

Si l’on se base sur le cadre d’agilité à l’échelle le plus connu, à savoir SAFe, nous trouvons essentiellement trois processus interconnectés et hiérarchiques : 

• • Le Lean Portfolio Management (ou Epic Management). Ce processus  transforme votre stratégie en Epic (initiatives) opérationnelles et gère ces Epics de leur découverte jusqu’à leur mise à disposition réelle sur le terrain.

• • Le Feature Management. Ce processus  gère le cycle de vie de la découverte à la finalisation de Features (fonctionnalités) produit (issues ou non d’initiatives du Portfolio).

• • Le Story Management. Ce processus gère le cycle de vie de leur découverte jusqu’à leur terminaison de User Stories (issues ou non de Features).

Processus SAFe

Ce modèle semble simple, il est composé de trois niveaux d’exigences qui se subdivisent progressivement pour modéliser vos initiatives métier et IT. La réalité est un peu plus complexe durant la phase de transition qui peut être longue. Les modèles de delivery agile et traditionnels vont souvent devoir cohabiter et le portfolio doit être en mesure de gérer cette dualité sur son champ d’action.

Facteur clé de succès 1 : assurez-vous de concevoir un seul portfolio management en capacité de gérer des initiatives délivrées en agile, en cycle en V ou en partie l’un et l’autre.

Vue globale des connexions avec les processus régaliens d’une DSI

Afin de décrire les interconnexions avec les autres processus d’une DSI, je suis parti d’une sous-partie du framework IT4IT V3. Celui-ci est le plus proche en termes d’orientation produit et de comptabilité avec un modèle d’agilité à l’échelle. Il est possible de faire le même exercice avec tout autre framework IT comme Cobit, l’ITCMF ou ITIL (dans une moindre mesure).

Schema Global SAFe IT4IT

On constate immédiatement que ces processus agiles à l’échelles sont centraux et s’intègrent avec de très nombreux autres processus du cadre global. Seule une bonne compréhension de l’ensemble vous permet de les intégrer correctement et surtout efficacement à la chaine de valeur IT.

 

Zoom sur le processus de Lean-Portfolio Management SAFe

Le Lean-Portfolio Management est interconnecté avec 7 processus :

Lien Portfolio et autres processus IT4IT

Ce processus se retrouve ainsi au carrefour de tous les processus stratégiques de votre organisation : la stratégie, la gestion budgétaire, les gestion des trajectoires stratégiques et la gestion capacitaire.

Facteur clé de succès 2 : revoyez progressivement chacun des sept processus et leurs interconnexions avec le Lean-Portfolio Management. Le Processus de Lean-Portfolio Management ne peut pas fonctionner seul, il faut le connecter à minima au démarrage avec la gestion de la demande pour l’alimenter.

Facteur clé de succès 3 : expérimentez votre design du processus LPM et améliorez / étendez le progressivement. Au vu du nombre de processus interconnectés, il est illusoire de concevoir tous les impacts sur les sept processus et leurs relations lors de la conception et du déploiement du processus de LPM.

Exemple : une gestion budgétaire qui impose la construction d’une liste figée de projets de manière annuelle est incompatible avec un Lean portfolio trimestriel dynamique. Vous devez revoir la maille et le cycle d’allocation de vos budgets.

Zoom sur le processus de Feature Management 

Le processus de Feature Management SAFe est connecté avec 4 processus :

Lien Feature Management IT4IT

Ce processus est beaucoup plus simple à déployer mais il doit être correctement connecté au processus de gestion de la demande en amont lorsque l’on gère des features produit indépendants du portefeuille et en aval avec la gestion de Release pour déployer et activer les Features en production.

Le Time 2 Market que l’on cherche souvent à améliorer en agile transverse ces trois processus de la Demande jusqu’à la mise ne production.

Facteur clé de succès 4 : au-delà de la verticalité de conception en connexion au LPM et au Story Management, intégrez le Feature Management aux processus de Demand Management et de Release Management. Vous disposez ainsi d’une chaine canonique de l’idée à la mise en production efficiente. Le processus de Demand management protége le processus de Feature Management d’une complexité et d’une charge de capture qui risque de l’écrouler et de lui faire perdre son efficacité.

Zoom sur le processus de Story Management

Le processus de Story Management SAFe est connecté avec 3 processus :

Lien Story Management IT4IT

On retrouve la gestion de la Demande pour les petites demandes d’évolution et le processus de release Management en sortie qui vient gérer les Release captant les Stories et les corrections d’anomalies.

Facteur clé de succès 5 : intégrez horizontalement le Story Management avec les processus de Demand Management et de Release Management pour conserver l’efficacité et les bénéfices de l’agilité classique.

En conclusion, l’agilité à l’échelle nécessite une bonne expertise et compréhension de ce qu’est une DSI ou une direction Digitale pour l’intégrer efficacement. Vous pouvez bénéficier de nos nombreux retours d’expérience sur la construction ou l’évolution de modèle opérationnels IT et Digitaux pour faire évoluer le vôtre de manière sécurisée. Voir nos offres NexT Operating Model et Lean Portfolio Management et l’article CIO Office Design & Déploiement.

 

L’article Intégrez efficacement SAFe dans votre modèle opérationnel est apparu en premier sur Agile Enterprise Partner.

OKR et Lean-portfolio Management sont actuellement les deux sujets les plus populaires dans les transformations lean/agiles à l’échelle. En effet, les organisations ont déployé l’agilité au niveau des équipes et arrivent maintenant à les aligner et synchroniser au sein d’une chaine de valeur. C’est l’heure de s’attaquer aux couches hautes de stratégie et de gestion de portefeuille en contact plus étroit avec le top management.

Pour certains le framework OKR est un moyen d’expression de la stratégie d’entreprise, pour d’autres c’est un moyen d’améliorer l’efficacité des équipes sur des objectifs ambitieux à court termes. 

Le Lean-Portfolio Management est quant à lui le processus qui transforme votre stratégie en exécution. Il apporte cadence, focalisation et un pilotage par la valeur par rapport à une gestion de portefeuille projet traditionnelle.

Les OKRs stratégie ou exécution ? Pourquoi OKR et Lean-Portfolio Management sont indissociables ?

C’est ce que nous allons détailler dans cet article.

1. Les OKR alignent la stratégie et l’exécution

Le framework OKR est apparu il y a plusieurs années aux Etats-Unis avec le management par les objectifs et a surtout été remis au gout du jour par Google (https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/).

Ce Framework est beaucoup plus simple que par exemple le Balanced Score Card de Kaplan. Il apporte de la clarté et de l’alignement aux entreprises afin d’améliorer leur performance. 

Simple au premier abord, il faut néanmoins éviter l’écueil du simplisme. Vous devez comprendre comment il s’inscrit dans le paysage de votre organisation afin de le mettre en œuvre dans la philosophie qui a conduit à sa construction.

A la base, le Framework OKR définit trois concepts très simples : 

1. L’objectif à atteindre dans le futur qui nous donne une direction claire et inspirante vers laquelle aller ;
2. Le Key Result qui est un indicateur avec une cible à atteindre. Il permet de nous assurer que l’on avance bien dans la bonne direction (de l’objectif).
3. L’initiative qui est un moyen d’avancer vers l’objectif en ayant une influence sur un des Key Results.

Attention, seule l’initiative est un moyen, ni l’objectif, ni le key result ne doivent exprimer un moyen. Cette subtilité est pourtant le plus grand piège dans lequel de très nombreuses entreprises tombent en commençant à implémenter le Framework.

Au fur et à mesure que les organisations se sont emparées du framework, des points de précisions sont venues le compléter.

Le premier point marquant est une notion de niveau de définition des objectifs avec des OKRs stratégiques et des OKRs opérationnels. 

Le niveau stratégique définit les OKRs stratégiques de l’organisation, limités à 4 ou 5. Ils doivent définir une direction simple et inspirante pour l’année à venir. Peu nombreux et sur une durée moyenne ils donnent de la clarté à l’action collective dans l’organisation.

Les niveaux opérationnels définissent leurs OKRs Opérationnels, en général tous les trimestres, en ligne avec les OKRs Stratégiques. Attachés à des équipes, ces objectifs collectifs à échéance courte, focalisent les équipes sur les objectifs les plus prioritaires du moment. Ils créent un alignement stratégique et opérationnel au travers des contributions des Key Results Opérationnels aux Key Results Stratégiques.

Dans tous les cas, le processus de définition, de suivi et de synchronisation entre les niveaux est fondamentalement collectif et pousse à l’intelligence et à la responsabilité collective.

Le second point est un sous-jacent du premier, ce sont les cadences auxquelles sont définis et suivis les différents types d’OKR.

D’une mission définie pour 3-5 ans, aux OKRs stratégiques annuels, aux OKRs opérationnels au trimestre, plus on s’approche des équipes, plus de le rythme doit être compatible avec leur propre rythme afin d’avoir un sens.

Stratégiques ou Opérationnels, les OKRs sont définis collectivement et embarquent à la fois ceux qui définissent la vision et ceux qui la réalise. Nés de cette intelligence collective ils donnent la motivation à tous pour se surpasser. En aucun cas, les OKRs ne doivent devenir des objectifs de développement individuels.

On constate donc que les OKR ont bien un pied dans la stratégie et un pied dans l’opérationnel. Ceux-ci restent néanmoins des directions à suivre et en aucun cas des moyens. 

Quel est donc le processus pour définir les initiatives, troisième composante du framework OKR ? Le Lean-Portfolio Management !

2. Le lean-Portfolio Management connecte la stratégie à l’exécution 

Le Lean-Portfolio Management est le processus qui transforme vos idées en initiatives opérationnelles à valeur ajouté pour l’organisation. 

Le processus de gestion de la demande irrigue le niveau portefeuille, le niveau programme et les équipes opérationnelles. Les demandes qui arrivent au Lean-Portfolio Management sont uniquement les demandes les plus importantes (taille, impact, contribution …). Le Lean-Portfolio Management ne gère donc que les initiatives les plus stratégiques.

Au centre de toute cette mécanique de transformation stratégique vers opérationnel, le processus de Lean-Portfolio Management filtre et priorise les demandes grâce à la définition de la stratégie, les finance via le processus de gestion budgétaire, en structure la réalisation par la stratégie d’architecture d’entreprise et gère leur réalisation selon le processus de gestion capacitaire. C’est tout simplement le centre névralgique de la chaine “concept to cash”.

Structuré en deux parties, le Lean-Portfolio Management se décompose en l’instruction des demandes en amont et le pilotage opérationnel des initiatives retenues en aval.

Non cadencé en amont, il est en général cadencé en aval par un rythme de réalisation en général au trimestre.

Sur cette partie aval, de pilotage opérationnel, le Lean-Portfolio Management aligne l’ensemble des équipes nécessaires à la réalisation d’une initiative répondant à des objectifs stratégiques. La cérémonie qui arbitre ces réalisations est en général nommée Portfolio Sync ou Quarterly Business Review. Elle sert à donner une impulsion pour le trimestre à suivre en ligne avec la stratégie.

3. Combiner OKR et Lean-Portfolio Management pour créer votre duo gagnant 

Une même cadence de trois mois anime le Lean-Portfolio Management et les OKR opérationnels : comment sont-ils liés ?

Comment une direction donnée par les OKRs se traduit opérationnellement dans le Lean-Portfolio Management ?

La solution se trouve dans l’alignement et la concomitance entre la préparation et la revue des OKRs Opérationnel et celle du Quarterly Business Review (QBR). En effet, autant le design et la revue des OKR stratégiques font partie du processus de définition stratégique, autant le design et la revue des OKR opérationnels font partie du Lean-Portfolio Management.

Là où les OKR Opérationnels servent à donner une impulsion claire pour le trimestre qui vient, le QBR vient choisir parmi plusieurs scénarios d’implémentation celui qui va servir au mieux la stratégie pour le trimestre à venir. Si les scénarios d’implémentation (initiatives) sont induits par les OKR Opérationnels, le tour est joué, le lien trouvé.

En pratique, au lieu de préparer son QBR uniquement à partir de scénarios basés sur des listes d’initiatives à plat, on prépare des scénarios d’OKRs Opérationnels qui servent à définir les scénarios d’initiatives sur lesquelles arbitre le LPM.

Les OKR Opérationnels servent bien dans ce cas à imprimer une direction claire qui s’inscrit dans celle des OKR Stratégiques et qui apporte de la clarté à l’action issue du Lean-Portfolio Management.

Conclusion

La mise en place de ces deux frameworks nécessite une compréhension des mécanismes de définition stratégique, des cycles budgétaires, du contrôle de gestion, et l’implication du top management. C’est un thème assez complexe à implémenter dans les organisations du fait des acteurs impliqués mais extrêmement puissant dans les effets qu’ils peuvent produire.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le fonctionnement des OKR et du Lean-Portfolio Management et notamment du QBR, vous pouvez nous contacter via le lien https://agile-enterprise-partner.com/contact/

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Plusieurs évolutions sont au menu, d’importance plus ou moins grandes. Par exemple, un nouvel onglet  Overview  vient résumer les « compétences » sur la page principale, l’étage  portfolio  se complète,  l’orientation client  prend une place centrale dans le framework, la notion  d’agilité business fait son apparition, … 

Mais est-ce tout ? Pas tout à fait… 

Car là où SAFe 5.0 apporte une grande nouveauté, c’est sur sa posture vis-à-vis de la structure des entreprises. En effet, nous avions jusqu’alors un modèle orienté delivery qui ne présumait pas spécialement de la façon dont l’entreprise était organisée.  

SAFe 5.0 semble (enfin) prendre position, notamment à travers deux introductions majeures : 

• Un 10ème  principe « Organize Around Value », qui explique ni plus ni moins comment une entreprise grandissante perd son agilité en se structurant, et propose le framework comme un « Second Operating System » pour un regain d’agilité. 
• Deux nouvelles « compétences » (qui portent le total à 7),  Organizational Agility  et  Continuous Learning Culture, qui mettent l’emphase sur l’agilité au-delà du delivery, comme le faisait déjà la compétence  Lean Portfolio Management.  

On aurait d’ailleurs presque envie de voir cette dualité  agilité du delivery  versus  agilité structurelle  dans l’Overview, toutes deux supportées par le lean agile mindset au service d’une entreprise « orientée client ». 

Si cette tendance se confirme dans la version finale de SAFe 5.0, cela sera une grosse évolution… et sans doute un gros argument de moins pour nombre de ses détracteurs  ! 

Ces éléments nouveaux contribuent à porter l’agilité à l’échelle de l’entreprise en proposant une ébauche pour embarquer les fonctions support (RH, légal, finance, marketing) tout en intégrant la culture d’entreprise comme un facteur clé de succès pendant et après la transformation !

Nous continuerons à vous donner plus détail sur le blog au fur et à mesure que les informations arriverons. 

SAFe 5.0:  https://scaledagileframework.com/# 

Pour aller plus loin :
Nos offres de conseil en entreprise agile.

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La gestion de portefeuille lean-agile a pour rôle de décliner la stratégie de l’entreprise en initiatives opérationnelles. C’est en quelque sorte une membrane d’échange entre l’écosystème de l’entreprise et son environnement. Elle permet l’implémentation de la stratégie et sa validation ou sa révision suite à sa mise en œuvre.

1. Dans quel but adopter une gestion de portefeuille lean-agile ?

L’essor des nouvelles technologies et l’accélération de la concurrence raccourcissent la durée de vie de s nouvelles opportunités. Cette volatilité accrue du marché vient percuter le mode d’analyse des opportunités des portefeuilles classiques, ainsi que leur capacité à aligner rapidement toute l’organisation à une nouvelle stratégie. Vous devez réduire le temps nécessaire pour lancer de nouvelles initiatives et évitez de perdre en coût d’opportunité.

De plus, la mise en place de modèles de delivery agiles à l’échelle s’accélère. Ceci vient apporter de la flexibilité à l’organisation, avec des équipes qui repriorisent régulièrement leurs taches. La gestion de portefeuille doit gagner en flexibilité pour maximiser votre production de valeur. Ceci se fait en revoyant régulièrement les initiatives prioritaires ainsi que l’effort à allouer à leur implémentation.

2. Quels en sont les mécanismes clés ?

Premièrement, le processus de gestion de portefeuille doit pouvoir gérer plusieurs types d’activité. A minima, il doit traiter distinctement l’analyse des nouvelles opportunités et le pilotage des initiatives engagées.
En amont, le processus doit capter en continu chaque nouvelle opportunité sous forme d’initiatives. Leur affinage se fait progressivement pour ne conserver que celles avec le plus haut retour sur investissement. En aval, le pilotage de l’engagement doit se traduire par une repriorisation régulière des initiatives et une réévaluation de l’effort consenti. De plus, synchroniser ces revues avec un modèle de delivery agile facilite l’alignement de toute l’organisation sur une évolution stratégique.

Deuxièmement, vous devez placer le backlog des initiatives validées au centre du processus. Les hypothèses de résultats business ou technique sont challengées régulièrement, ce vous permet une repriorisation régulière et vous garantit que votre organisation travaille toujours sur ce qui a le plus de valeur pour vos commanditaires.
On constate que ces initiatives, stratégiques, sont très différentes des projets classiques. Celles-ci nécessitent un découpage permettant d’apporter de la valeur le plus vite possible.

Troisièmement, des critères de filtrages doivent supporter ce processus. Ils doivent porter sur l’alignement avec la stratégie d’entreprise (thèmes stratégiques) et sur la disponibilité de financement. A plus haut niveau, c’est un modèle économique de priorisation qui structure l’ordonnancement des initiatives.

En complément, une organisation Produits de l’entreprise facilite le fonctionnement d’un portefeuille lean-agile, grâce  au financement capacitaire. Celui-ci rapproche la priorisation économique de la capacité opérationnelle. Cette organisation facilite aussi l’autonomie des équipes sur les chaînes de valeurs considérées.

3. Pourquoi l’adopter dès maintenant ?

Le temps passé avec une gestion de portefeuille classique représente un manque à gagner potentiel pour l’entreprise. Ce cout d’opportunité perdu joue en la faveur d’une gestion de portefeuille lean agile. D’autant qu’il n’y a pas de raisons techniques à attendre une mise en place d’un modèle agile complet pour finalement “étendre au portefeuille”.
De plus, la gestion de portefeuille regroupe plusieurs parties prenantes clés dans une organisation. Enfin, placer le sujet de sa transformation à l’ordre du jour, c’est vous assurer d’embarquer ces parties prenantes. Elles sauront devenir des agents du changement pour l’ensemble des étapes de transformation qui suivront.

Pour aller plus loin :
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Ou comment insuffler dans votre transformation agile la connaissance de votre culture et des comportements de vos collaborateurs

« La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ! » Cette phrase très célèbre de Peter Drucker, écrivain spécialisé dans le management, illustre à merveille une constante de toutes les transformations : elles échouent inévitablement si l’on ne tient pas compte de la culture de l’organisation. Fort de ce constat, n’est-il pas préférable de tailler sur mesure votre transformation agile de manière artisanale, plutôt que d’y plaquer un modèle opérationnel déjà prêt et industrialisé ?

Les 3 axes structurant une transformation agile

Pour opérer une transformation agile et introduire progressivement de nouvelles pratiques dans l’organisation, vous devez procéder par étapes et déterminer quelles sont les pratiques les plus pertinentes qui amélioreront la performance globale de l’organisation.

Trois axes influent sur la mise en œuvre d’une transformation agile : vos objectifs stratégiques de transformation, la culture de votre organisation et les comportements actuels de vos membres. Dans la plupart des cas, les organisations se concentrent sur leurs seuls objectifs stratégiques de transformation et se contentent de plaquer un modèle opérationnel., nous proposons une approche plus contextuelle.

1. Les objectifs d’une transformation agile comme point de départ

Les premières questions à vous poser concernent les objectifs de votre transformation agile : pourquoi vous transformez-vous ? Quels buts cherchez-vous à atteindre ? Comment allez-vous mesurer que vous avez atteint vos objectifs ? 

Car chaque pratique agile contribue plus ou moins fortement à la réalisation de certains objectifs. Par exemple, pour réduire le « time to market », les pratiques de visualisation et de management de la performance de votre processus de production logicielle sont extrêmement utiles.

2. Analyser les comportements des membres pour améliorer leur performance

Une amélioration significative de la performance globale de votre organisation passe par le changement durable des comportements de vos membres. Cela implique d’analyser les comportements existants et de définir un comportement cible adapté au contexte. Cette analyse déclenche inévitablement une prise de conscience de l’impact des comportements en place sur la performance et l’envie d’évoluer. 

Le déploiement de pratiques agiles est l’un des leviers permettant d’opérer un changement des comportements. L’ensemble des pratiques permettant d’atteindre les objectifs de transformation forme une première base de travail. Sur cette base,l’équipe pourra compléter certaines pratiques spécifiques pour se rapprocher du comportement cible visé.

Pour analyser les comportements, on peut s’appuyer sur « l’Agile Profile » de la société Agil’OA qui nous restitue une compréhension de ceux-ci sur six axes.

Exemple de comportement actuel versus comportement cible d’équipe

Dans l’exemple de l’équipe ci-dessus, l’analyse a fait apparaître le besoin d’augmenter sa capacité de synchronisation. Les objectifs de transformation suggéraient de déployer les pratiques de Sprint Planning et de synchronisation inter-équipe. L’équipe a choisi de compléter celles-ci par une gestion Kanban de son flux de travail.

3. S’appuyer sur la culture pour ajuster l’effort de changement

La culture d’entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs, de rites, de codes et de comportements qui facilitent le fonctionnement d’une organisation. Elle influence le comportement des membres, provient souvent des premiers dirigeants et marque la façon dont l’organisation est perçue par ses clients ou usagers. En effet, on dit que la culture est incarnée par les membres de l’organisation lorsqu’ils font preuve de comportements concrets et répétés se traduisant en réalité terrain.

La culture agit un peu comme une corde de rappel : quand vous tentez d’introduire un nouveau comportement, vous observez qu’il est bien appliqué, puis la corde de rappel vous ramène inévitablement au comportement historique.

Pour cela, les marqueurs culturels dominants de votre organisation vont soit faciliter la mise en place d’une pratique agile, soit au contraire freiner voire interdire son déploiement. Dans ce dernier cas, il faut fournir un accompagnement au changement beaucoup plus important pour implanter la pratique dans l’environnement.

Analyse culturelle d’une équipe

Par exemple, dans le cas de l’équipe dont l’analyse est représentée ci-dessus, la collaboration est un facteur facilitateur pour l’adoption d’une majorité de pratiques agiles. Mais la faible appétence au contrôle va, par exemple, freiner l’adoption de pratiques agiles de mesure d’efficacité.

La compréhension de la culture va nous conduire à panacher des pratiques facilement déployables au milieu de pratiques plus difficilement accessibles. Par exemple, si pour atteindre votre objectif n°1 de transformation, vous constatez que vous ne déployez que des pratiques difficiles dans votre environnement culturel. Vous devrez sécuriser et étaler dans le temps leur déploiement, et sûrement aller chercher dans votre second objectif des pratiques plus accessibles.

Un changement de comportements

Opérer une transformation agile va changer en profondeur les comportements des membres d’une organisation et par là-même sa culture. L’agilité véhicule des marqueurs culturels forts, tels que la réussite collective, l’orientation valeur et l’orientation client, l’amélioration continue ou l’expérimentation.

Au cours de cette transformation, la culture de l’organisation va se mélanger à la culture agile. De ce mélange va naître une nouvelle culture d’entreprise. Vous avez alors le choix de laisser cette culture émerger ou d’accompagner sa naissance en construisant consciemment et formellement un cadre à cette nouvelle culture.

En Synthèse

En combinant les trois axes proposés, nous sommes en mesure de construire une roadmap de déploiement progressif intégrant pleinement les spécificités culturelles et comportementales de votre organisation. Cette adaptation au plus près de votre contexte sécurisera avec force la transformation et vous permettra de travailler en toute conscience sur le changement culturel opéré.

Pour aller plus loin :
Nos offres de coaching de dirigeants et managers, de collaborateurs.
Nos offres de conseil en entreprise agile.

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